Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин

2. Как вы пытались найти баланс между свободой и контролем? Какую пользу вы из этого извлекли?

Задание

Определите одну вещь, процесс, задачу (большую или маленькую), за которую вы держитесь обеими руками, и отпустите ее, передав сегодня кому-то другому.

День 27

Играйте, чтобы выигрывать

За пятнадцать минут до утренней встречи в 8:00 я шел к парковке, надеясь все же успеть выпить кофе, прежде чем занять место за столом совещания.

Зазвонил телефон, я посмотрел на экран, узнал имя звонившего и привычно поприветствовал: «Доброе утро, как дела?»

Ответом было отчаянное «Помогите!»

Восемью неделями ранее

В конце ноября я работал с командой одной клиентки – пусть ее зовут Дарлин. Задачей была проработка целей на новый налоговый сезон. В США самый горячий период для бухгалтерии длится с начала календарного года по середину апреля, когда поступает документация от клиентов и необходимо подавать налоговую отчетность. Крайний срок – до 15 апреля, и ночные переработки становятся обычным явлением. Дарлин и ее команда – бухгалтеры региональной фирмы – решили заблаговременно совершенствоваться в ключевых областях.

Дней за сорок до наступления налогового безумия команда Дарлин провела мозговой штурм и выделила самую важную задачу. Я помог им прояснить детали реализации, и мы составили план, включающий итоги прошлого сезона и ожидания от предстоящего.

В процессе постановки задачи и разработки плана я отметил, что они должны работать вместе, чтобы добиться поставленных целей. Я считаю, что внутри каждого человека находится невидимый «переключатель», который запускает рабочую игру. У кого-то он двигается легче, но, независимо от готовности, как только он срабатывает, вовлеченность в процесс может значительно увеличиться. Нам необходимо убедиться, что цели и планы превращают работу в игру, в которую действительно стоит играть. На первый взгляд это просто, но лишь немногие компании владеют искусством вовлечения в игру для победы, и часто сотрудники играют только для того, чтобы просто не проиграть. При этом они стараются избегать всевозможных рисков, постоянно смотрят на часы в надежде поскорее пережить очередной утомительный рабочий день. Согласитесь, сложно добиться высоких результатов, если все просто пытаются прожить свой день.

Я поделился наблюдением с Дарлин и ее командой, объяснив, что для извлечения выгоды необходимо сделать работу более увлекательной, чтобы поставленные цели и разработанные планы включали десять ключевых игровых элементов.

Десять ключей к построению рабочих игр

1. Определите достойного противника, которого можно победить. Игры – дорогостоящее занятие, которое требует времени, энергии и ресурсов. Люди отстраняются от процесса, если противника легко победить. То же самое происходит, если он непобедим. Поэтому необходимо убедиться, что каждая задача стоит того, чтобы потратить усилия на победу.

2. Создайте четкие правила игры. Если правила игры не подходят для вашей компании, не вполне понятны или применяются непоследовательно, игроки потеряют интерес или, что еще хуже, станут циничными. Поэтому убедитесь, что все понимают суть установленных правил при выполнении задачи.

3. Проясните последствия выигрыша или проигрыша. Понимая результат игры, сотрудники больше заботятся о ее течении и исходе. Если никаких последствий выигрыша или проигрыша не существует, игрокам будет попросту наплевать. Поэтому убедитесь, что каждый член команды сможет разделить победу, когда цель будет достигнута.

4. Мотивируйте игроков. Для победы в лучших играх игроки имеют возможность пройти испытания и применить на деле свои основные знания, навыки, таланты и способности. Поэтому убедитесь, что каждому из них в процессе отведена своя роль.

5. Вырабатывайте ритм игры, быстрый или соответствующий общему. Для сохранения вовлеченности в игру табло с показателями должно часто обновляться. Когда игра затягивается, участники могут потерять интерес и перейти к другой, тогда главная игра окажется заброшенной. Убедитесь, что план разбит на этапы, проходя которые сотрудники могут наблюдать еженедельный прогресс.

6. Следите за взаимодействием игроков – игра других влияет на ваши действия. В лучших играх члены команды находятся в постоянном взаимодействии, шаг одного игрока может усилить, поддержать, дополнить действия другого, повлиять на его план или стратегию. Убедитесь, что в общем игровом плане простимулирована командная работа.

7. Играйте, чтобы стать лучшим. Каждая текущая игра развивает у игрока необходимые навыки к принятию решений, устранению проблем и лидерству в будущих играх. Убедитесь, что у каждого участника есть не только стимул к игре, но и возможность дойти до конца, до выполнения задачи.

8. Поощряйте успешную игру. Спортсмены получают награды, геймеры – очки за прохождение уровней. Игроки должны получать поощрение за отличную игру, это придает стимул участвовать в ней дольше и усерднее. Убедитесь, что в плане учтены небольшие частые победы на пути к финальному успеху.

9. Сделайте так, чтобы игру захотелось выбрать. Спонтанные азартные игры привлекают, но меньше, чем игры с долгосрочной перспективой. Когда игра не требует навыков, она может оказаться проигрышной. Сотрудники предпочитают игры, в которых они могут предсказать результат и выбрать лучший способ действий. Убедитесь, что поставленные цели и разработанные планы доступны для понимания и исполнения командой, а не зависят исключительно от внешних обстоятельств.

10. Делайте выводы, анализируйте и отмечайте успех. Обычно игроки гордятся своими действиями и результатами победного сражения. Итог успешной игры – положительный опыт, гордость за процесс и выигрыш, затраченные усилия и ресурсы. Победа завершает один сезон и готовит игроков к следующему. Не переходите тихо к новой задаче. Убедитесь, что в план включено обсуждение итогов, извлечение уроков и празднование успеха.

Та ноябрьская встреча с Дарлин и ее командой закончилась успешно: они потратили время и энергию на постановку задачи и разработку плана достижения желаемых результатов, которые удовлетворяли всем десяти пунктам, перечисленным выше. Кроме того, они создали табло, чтобы отслеживать прогресс всего проекта и сотрудников.

А теперь вернемся к утреннему звонку.

Я откликнулся на просьбу Дарлин о помощи. Она объяснила, что команда не добилась никакого прогресса, а показатели упали ниже прошлогодних.

Я поинтересовался: «Команда проигрывает в игре, которую сама создала. Что они об этом думают?»

Спустя несколько секунд Дарлин ответила: «Они не знают об этом». И объяснила, что с начала проекта ни разу не обнародовала результаты.

Тогда я ответил: «Пожалуйста, разместите табло с результатами в рабочей зоне и перезвоните мне в 16:00».

В назначенное время мы созвонились, и Дарлин рассказала, что команда была расстроена, когда поняла, что проигрывает, и разочарована лидером, который не предоставлял им данные, и они даже не представляли, что происходит.

В итоге они смогли переломить ход игры и показали наилучшие результаты за всю свою историю. На следующий год они поставили более высокие цели, и Дарлин взяла на себя обязательство предоставлять данные по статусу проекта уже с