Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин

День 34

Слушайте, чтобы услышать

К нам пришел успех. Проект, к которому нас привлекли как к небольшому поручению по созданию и реализации программы наставничества, в одночасье превратился из скромной незначительной работы в серьезную задачу крупнейшего клиента, и команда выросла с одного сотрудника до довольно внушительных размеров. Уже через восемнадцать месяцев проект приносил компании двадцать пять процентов от общей прибыли, и штат продолжал расширяться. Клиент-спонсор и мы сами были в восторге от нашей деятельности.

Коллектив одновременно трудился на нескольких фронтах: проектирование, разработка, реализация учебных программ на объектах по всей стране, создание и внедрение плана развития персонала, который оказывал влияние на карьеру тысяч сотрудников, управление внутренними стратегическими коммуникациями, которые воздействовали на большинство сфер деятельности организации и затрагивали навыки и таланты множества людей. Начав исключительно с накопления и использования человеческого капитала, позднее мы перешли к стратегическим решениям по управлению финансами. Мы с Джейми были уверены, что столкнулись с чем-то магическим.

Во многих областях ключевым показателем успеха является качество помощи клиенту в достижении поставленных целей, но вот как раз в этом мы потерпели полное фиаско. Клиент показывал звездные результаты, мы были впечатлены его достижениями. Нам казалось, чем больше помощи мы сможем оказать ему в движении к цели, тем будет лучше. К сожалению, наш собственный успех обернулся нашей гибелью, и сотрудничество со спонсором было приостановлено.

Я никогда не забуду день встречи для обсуждения его замены. Новый спонсор хотел понять, что и как мы делаем, разобраться, почему это важно, и пригласил нас выступить с презентацией нашей работы. У нас накопилось много успешных кейсов, и потому, уверенные в своих силах, мы радостно согласились продемонстрировать, какую ценность представляем для компании. Мы отрепетировали презентацию, провели мозговой штурм, проработав возможные вопросы, на которые придется ответить, чтобы произвести хорошее впечатление. Мы были в полной боевой готовности.

В течение часа я и трое моих коллег рассказывали о работе и результатах команды и отвечали на все вопросы спонсора. Однако финал встречи нас слегка озадачил. Новый спонсор не дал нам никакой обратной связи. Беседа прошла как нечто само собой разумеющееся, не плохо, но и не очень хорошо. С предыдущим спонсором нам удалось выстроить доверительные отношение, поэтому сейчас все предвкушали новое интересное сотрудничество.

Первые недели и даже месяцы работы оказались довольно тяжелыми. Почти ежедневно команда делилась опасениями по поводу поведения клиента. Некоторые ситуации показывали, что он просто «выпускает пар», но были и настоящие поводы для волнений. Мы с Джейми несколько раз обращали на это внимание клиента, и он, казалось, прислушивался к нам и обещал изменить свое отношение к сотрудникам. Эффект длился несколько дней, а затем все снова возвращалось на круги своя.

Мы с Джейми были в растерянности. После долгих обсуждений и бессонных ночей мы решили, что пришло время расстаться с нашим крупнейшим клиентом.

Собрав команду, мы поделились мыслями о прекращении сотрудничества. Конечно, процесс предстоял болезненный, но мы считали, что назрел такой момент. Что мы и объяснили сотрудникам, попросив их в ответ поделиться своими соображениями.

Мы с Джейми выслушали каждого.

Не пытаясь исправить ситуацию, мы просто сосредоточенно слушали то, что говорили наши коллеги и подчиненные. И они оценили наше внимание. Как мы это поняли? По произошедшему дальше.

После того, как все поделились возникшими у них проблемами с клиентом, мы с Джейми коротко пересказали то, что только что услышали, и еще раз подтвердили наше намерение прекратить с ним отношения. Ведь все, что мы узнали от членов нашей команды, только укрепило нас в этом решении. По правде говоря, нам не нравилась идея распрощаться с двадцатью пятью процентами наших доходов, и мы знали, что нам придется принимать определенные меры, чтобы сохранить места в компании для всех наших сотрудников. Мы были готовы двигаться в этом направлении, поскольку после общей дискуссии именно это решение выглядело верным.

Неожиданно все изменилось. Команда начала давить на нас, возражая против прекращения работы. Нас удивило и отчасти шокировало то, что жалобы на клиента вдруг сменились аргументами в его защиту. Как бы мы ни хотели это изменить, но предыдущий спонсор уступил место новому, и нам надо было с ним работать. В результате коллективного обсуждения все согласились с тем, что с ним действительно возникли серьезные проблемы. Но если посмотреть на этот вопрос с другой точки зрения, то станет понятно, что произошедшие изменения открывали для нас совсем иные возможности.

Покидая собрание, мы с Джейми обменивались впечатлениями о том, что только что произошло. Мы встретились с твердым желанием избавиться от спонсора. Каким образом мы пришли к тому, чтобы изменить мнение и заставить его работать по нашим правилам? Как получилось, что команда, готовая распрощаться с ним, решила удвоить собственные усилия и бороться за то, чтобы реализовать задуманное? В итоге мы пришли к выводу, что все, что произошло в тот день, случилось потому, что наши сотрудники поняли, что их услышали, получили право голоса при обсуждении ситуации и возможность повлиять на принятие решения.

Во многих компаниях люди чувствуют, что их не слышат или что их мнение по разным вопросам вообще не приветствуется. Они не чувствуют, что являются значимой частью организации. Этот феномен не является отличительной особенностью какой-то отдельно взятой страны, сферы деятельности или конкретного бизнеса, это повсеместная картина. И это не просто тревожный звонок. Это настоящая трагедия.

Независимо от того, чем вы занимаетесь в компании, вы можете повлиять на то, чтобы голоса сотрудников были услышаны, или даже сыграть в этом ключевую роль. Вы можете помочь повысить вовлеченность членов команды в процесс и создать общее ощущение принадлежности к коллективу. И это хорошая новость.

Я не настолько наивен, чтобы полагать, что абсолютно у каждого есть какие-то ценные мысли, которые он может внести в обсуждение. Поэтому, когда вы выслушаете все мнения относительно поднятого вопроса, вам следует определить, к каким из них действительно стоит прислушаться и использовать для дальнейших действий.

Великие лидеры работают над созданием определенной культуры внутри организации, при которой каждый имеет шанс высказаться и быть услышанным. Это не означает, что любая идея находит свое воплощение, но подтверждает, что все предложения будут услышаны и рассмотрены. Таким образом удовлетворяются потребности каждого и повышается общая ценность и производительность.

День 34: Слушайте, чтобы услышать

Основная мысль

В глубине души мы все хотим, чтобы нас услышали. Каждый из нас жаждет, чтобы его голос был засчитан. Мы желаем активно участвовать в процессе,