Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

Это довольно простое уравнение. Усиление мер по поддержанию уровня счастья каждого сотрудника пропорционально общему успеху организации и снижению уровня выгорания. Благие намерения в сочетании с подлинной миссией компании – ключ к успеху.

Безлимитный отпуск

В 2017 году Netflix, Virgin и Kronos объявили, что вводят политику безлимитных отпусков. После их анонсов к инициативе присоединились сотни других больших и малых компаний, в том числе Glassdoor, Dropbox и Kickstarter. Идея была великолепной. Но результаты оказались менее впечатляющими.

Безлимитный оплачиваемый отпуск – это возможность сотрудника брать столько отгулов, сколько ему необходимо, при условии, что он будет выполнять свою работу в срок. Эта политика призвана продемонстрировать доверие – важнейший компонент для предотвращения эмоционального выгорания. Но если никто не пользуется предоставленными преимуществами, то достигается обратный результат.

Компания по разработке программного обеспечения в отчете «Разрушители мифов о персонале» сообщила, что в результате анализа данных 125 000 человек выяснилось: ежегодно у американцев остается 700 миллионов дней неиспользованного отпуска. 80 % работников считали, что им было бы комфортнее брать отпуск, если бы руководитель поощрял их к этому. Но исследования показали, что с тех пор, как была введена политика безлимитных отпусков, сотрудники стали отдыхать еще реже. В среднем работники этих компаний отдыхали всего 13 дней в году, по сравнению с пятнадцатью днями, которые по статистике брали сотрудники компаний, у которых политика предоставления отпусков не модернизировалась (12).

Тем не менее производительность коррелирует с большим, а не меньшим количеством дней отпуска. Помните об этом, когда думаете о благополучии своих сотрудников. В исследовании сообщалось, что «сотрудники с высокими показателями, как правило, брали около 19 дней отпуска в год, по сравнению с теми, кто не отличался достижениями и уходил в отпуск всего на 2 недели». Исследование, проведенное Университетом Мангейма в 2012 году, показало, что «психологическая отстраненность от работы», то есть полный отказ от рабочих задач во время отпуска, оказала заметное влияние на здоровье и производительность сотрудников (13).

Качественная человекоориентированная культура является важнейшим компонентом профилактики эмоционального выгорания и гарантии, что идея безлимитного отпуска все-таки сработает.

Пример правильно организованного гибкого оплачиваемого отпуска можно наблюдать в Electric, нью-йоркской компании, занимающейся IT-решениями. В ее состав входят 200 человек по всему миру и 165 работников из Нью-Йорка, которые каждый день приходят в офис. Джейми Коукли, вице-президент Electric, поделилась в разговоре со мной тем, что во время пандемии она быстро поняла, как много сотрудников, включая ее саму, не брали отпуск. Примерно в марте 2020 года Коукли проанализировала показатели и увидела, что количество заявлений на отпуск сильно уменьшилось: закрытие границ и эпидемиологические ограничения сократили возможности и желание сотрудников куда-либо ехать. Но даже в мае ситуация не изменилась – за пять месяцев 70 % сотрудников взяли всего два дополнительных выходных. Это стало тревожным сигналом: «Думаю, что люди просто стали воспринимать пандемию как что-то постоянное: поездки отменялись, а не переносились. Сотрудники думали, что просто смогут пройти через это, а поедут нормально отдохнуть только когда это закончится. Мне кажется, на эту тенденцию сильно повлиял страх».

Коукли встретилась с руководством, чтобы разработать альтернативный план для тех, кто просто не был готов взять полноценный отпуск. Она составила программы для поддержания хорошего самочувствия, такие как медитация и йога, и устраивала встречи с экспертами по благополучию, обучению и развитию. Первое занятие по медитации прошло феерично. На нем присутствовало 85 человек. Но на следующую встречу пришли всего 10. Как и в третий раз. И тогда у нее в голове родилось честное стратегическое решение. «Не думаю, что мероприятия, которые мы организовывали, были плохими. Просто реальность оказалась такова, что люди стали буквально жить на работе. Еще и ежедневные многочасовые звонки по Zoom… Это уже слишком, – сказала Коукли. – У тебя есть тридцать минут, чтобы приготовить бутерброд, заняться стиркой или хоть немного поболтать с супругом или с детьми. Ты не захочешь променять это время на еще один видеозвонок».

Именно тогда Коукли по-настоящему задумалась о том, как она могла бы помочь своим сотрудникам. Поэтому попросила их честно ответить, что они чувствуют. Персонал пошел навстречу. Люди говорили, что «не хотят медитировать, но хотят продолжать заниматься саморазвитием» или что «не могут уйти на обеденный перерыв, потому что встречи идут одна за другой».

Вместе с руководителями Коукли попыталась выяснить, как новая реальность повлияла на риск выгорания сотрудников. Основные задачи она разделила на три категории. Первая: как поддерживать личностные связи на рабочем месте даже при сокращении живого общения. Вторая: как научиться расставлять приоритеты и не считать каждую задачу крайне важной. И третья: как предоставить людям личное пространство и гибкий график, а главное, вернуть им время для себя.

Сосредоточившись на последней, руководство ввело правило, по которому каждый член команды мог раз в месяц взять дополнительный выходной. Выключить все гаджеты и просто не выходить на связь. Каждый человек мог сделать это в любой день, отгул не нужно было планировать заранее. А чтобы снять ментальный блок, что таким поступком сотрудник подводит команду, компания договорилась, что необходимо просто выполнять свои обязательства.

Руководство также помогало сотрудникам, у которых сверхурочные часы оплачивались отдельно. Эти люди в основном работали в службах поддержки. «Довольно сложно консультировать кого-то восемь часов подряд. Поэтому мы спросили себя, какой подход подошел бы различным типам сотрудников», – сказала Коукли. В связи с этим были разработаны гибкие системы подхода к работе для людей с разным типом занятости.

Но главное, у работников спрашивали, что они думали о прежней и более усовершенствованной политике оплачиваемого отпуска. Отдыхают ли люди на самом деле? Планируют ли отпуск, даже если понимают, что не смогут никуда поехать? Эта новая система помогла добиться роста заявлений на отпуск. Позже Коукли сообщила, что все больше людей тратят время, которое прежде было занято исключительно работой, на себя.

Говорите о ценности времени

Множество исследований подтверждают: отдых полезен для здоровья. Эта мысль должна стать частью национальной культуры. Но чтобы этого добиться, нужно предоставить людям доказательства.

Возьмем для примера то, как отдых влияет на состояние здоровья. Институт сердца, легких и крови при поддержке Национального института здравоохранения в течение девяти лет наблюдал за 12 000 мужчин с высоким риском развития ишемической болезни сердца. Исследование показало, что риск умереть от сердечного приступа был на 32 % ниже у тех, кто регулярно брал отпуск. Эти же люди были на 21 % менее подвержены смерти по любым другим причинам (14).

Согласно исследованиям Gallup, люди, которые всегда находят время