Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Ципурский Глеб

В том же году мы с моей женой и бизнес-соратницей Агнес основали некоммерческую организацию Intentional Insights, посвященную популяризации науки о принятии решений среди широкой аудитории. В то время я обучал студентов этим темам в качестве профессора Университета штата Огайо, а также консультировал, был коучем и давал лекции для бизнеса. Однако я хотел достучаться до гораздо более широкой аудитории, чтобы рассказать о страданиях, на которые толкают нас неправильные решения, тем, кто не мог позволить себе мои услуги или не посещал мои занятия. Агнес, консультант, коуч и спикер по этой теме для некоммерческих организаций, также хотела охватить более широкую аудиторию.

Прежде мы никогда не сотрудничали профессионально. Несмотря на нашу любовь и уважение друг к другу, все шло далеко не гладко. У нас было много споров о будущем. Фактически тогда мы проходили через самый напряженный период в нашем браке.

Я предложил многообещающий способ, как выйти на широкую аудиторию, а Агнес его отвергла. Я нашел людей, которые могли бы захотеть поддержать нас, а она сказала, что они никогда этого не сделают. Я предлагал идеи о том, как мы могли бы структурировать наши бизнес-системы, и она сразу же находила пять причин, по которым они не будут работать.

Я чувствовал, что меня критикуют и обижают, а она удивлялась. Это нанесло ущерб не только нашему некоммерческому сотрудничеству, но и браку. Мы чувствовали себя далекими и чужими друг другу.

Наконец мы столкнулись с проблемой лицом к лицу в ходе серии бесед и выяснили, что происходит. Я склонен полагать, что стакан наполовину полон, а она видит его наполовину пустым. Я думаю, что трава на другой стороне зеленая, а она считает, что желтая. Я страдаю склонностью к оптимизму, а она – от противоположного, пессимизма, чрезмерной уверенности в негативной реальности и сильном желании избежать риска[64].

Наконец-то я понял, что творилось у нее в голове и сердце. По ее словам, хотя я чувствовал себя обиженным и непонятым, когда она отвергала мои предложения, она думала, что защищает нас обоих от угроз в будущем. Когда я сыпал предложениями, она чувствовала тревогу и угрозу от каждого из них, потому что видела проблемы и реагировала оборонительно, опираясь на свою систему автопилота. Это не значит, что я был прав или она была права; просто мы были плохой командой.

Спектр оптимизма/пессимизма объяснял суть трудностей, с которыми мы столкнулись. Это был огромный прорыв, в результате которого мы вернули нашу НКО (и наш брак) в нужное русло. Мы узнали инновационные способы совместной работы как для оптимистов, так и для пессимистов. В результате работы над этими пунктами мы смогли объединить два наших отдельных предприятия, занимающихся консультированием, коучингом и ораторским искусством, в одну компанию «Эксперты по предотвращению катастроф», которая обслуживает как предприятия, так и некоммерческие организации.

Теперь мы помогаем клиентам решать подобные проблемы. В одном случае меня наняли, чтобы помочь улучшить совместную работу в отделе исследований и разработок металлургической компании среднего размера. Одна из самых больших проблем возникла из-за того же типа конфликта, который пережили мы с женой. Оптимисты предлагали идеи, а пессимисты отвергали их. Оптимисты считали пессимистов скептиками и занудами; пессимисты видели, что оптимисты никогда не доводят дело до конца и выдвигают непродуманные идеи.

То, что мы с женой сделали и что сработало для этой компании и многих других моих клиентов, заключалось в разделении процесса генерирования и реализации идей. Оптимисты отлично генерируют идеи, но не умеют замечать потенциальные проблемы в каждой из них: они слепы к риску. Пессимисты же, напротив, не преуспевают в генерировании идей, потому что видят все возможные недостатки. Они слишком не склонны к риску и часто делают из мухи слона.

Как это исправить? Оптимисты должны генерировать идеи с оглядкой, что они, вероятно, слишком уверены в отношении качества этих недоработанных идей. Затем оптимисты должны передавать идеи пессимистам, которые выберут лучшие из них и доведут до готовности. Происходящее в результате преобразование волшебно. Подавляющее большинство командных конфликтов, связанных с генерацией идей, исчезает, и вы получаете сплоченную команду, которая создает и реализует большое количество качественных предложений.

(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались предвзятости оптимизма и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Склонялись ли вы в своей профессиональной деятельности к пессимизму и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной сети поддавались этому предубеждению, и как это им навредило?

Миф: не уметь планировать – значит планировать провал

Фраза «Не уметь планировать – значит планировать провал» – это миф, в лучшем случае вводящий в заблуждение, а в худшем – довольно опасный. Строить планы важно, но наша внутренняя реакция состоит в том, чтобы планировать наилучший результат и игнорировать высокую вероятность того, что что-то пойдет не так. Ученые называют такое когнитивное искажение ошибкой планирования, когда мы чрезмерно уверены, что наши планы сбудутся идеально[65].

Если точнее, фраза звучит так: «Неумение планировать проблемы равнозначно планированию неудачи». Чтобы справиться с высокой вероятностью возникновения проблем, необходимо запланировать непредвиденные обстоятельства. Для этого вы должны предвидеть, какие проблемы могут возникнуть, и решать их заранее. Стоит также признать, что вы не можете предвидеть каждую проблему и поэтому должны создать буфер дополнительных ресурсов, которые можно будет задействовать при возникновении непредвиденных проблем.

Приведу один пример. Операционный вице-президент в IT-фирме среднего размера попросил меня стать коучем старшего инженера-программиста. Любимый коллегами, этот инженер хотел продвинуться в менеджмент. Однако ему было трудно соблюдать дедлайны по порученным проектам. После всесторонней оценки выяснилось, что инженера так любили, потому что остальные приходили к нему всякий раз, когда у них возникали проблемы с собственными проектами. Он никогда не отказывал в просьбах. Ему казалось, что все это не займет много времени, но часто «маленькие одолжения» приводили к тому, что он погружался в процесс с головой. Неудивительно, что он им нравился, и неудивительно, что он не выполнял собственную работу вовремя!

Инженер постоянно попадался на ошибку планирования: он думал, что поможет исправить небольшую ошибку, но часто она была индикатором множества более крупных проблем. Мы неверно планируем, когда выезжаем на встречу, до места проведения которой ехать 15 минут на машине, ровно за 15 минут, забывая, что можем застрять в пробке или забыть мобильный телефон. В результате таких неожиданных проблем (которые мы должны научиться предвидеть) мы незапланированно тратим время, деньги и репутационные ресурсы, подрывающие другие наши планы и перерастающие в катастрофы.

Это не ограничивается индивидуальными историями. Несмотря на репутацию Германии как очень продуктивной и пунктуальной страны, реальный бюджет на строительство аэропорта Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта превысил первоначальный более чем в три с половиной раза, с запланированных 2,25 миллиарда долларов до более чем 8 миллиардов, и продолжает расти. Первоначально открытие планировалось на 2011 год, но состоялось лишь в 2020 году. Давайте проясним: проблема не только в некомпетентности правительства. Tesla совершила ошибку планирования, когда не смогла уложиться в сроки поставки своей Model 3 в 2018 году, что нанесло ущерб ее репутации и прибыли. Помню еще один пример, который запечатлелся в моей памяти. В апреле 1998 года на выставке компьютерной индустрии Comdex в Чикаго генеральный директор Microsoft Билл Гейтс начал демонстрировать Windows 98 и программное обеспечение тут же зависло. Как неловко!