Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Ципурский Глеб

Знаю, что вы можете подумать сейчас: все это очень мило, и я полностью привержен тому, чтобы избегать предвзятости подтверждения и связанных с ней когнитивных искажений. Однако как поступить в ситуации, если коллега, особенно тот, кто выше меня по иерархии, склонен к проблемному образу мышления?

Вот один из наиболее частых вопросов, которые мне задают на моих презентациях, когда я поднимаю проблему предвзятости подтверждения и других подобных ошибок суждения. К счастью, одна из областей моих научных исследований, а также моя консультационная и коучинговая практика сосредоточены на том, как заставить людей принять неудобные факты.

В этом случае работает метод, отличный от тех, которые вам следует использовать при устранении когнитивных предубеждений в вашей организации, команде или ваших собственных. Здесь требуется, чтобы у вас было много доказательств, подтверждающих вашу позицию, а также практика использования этой техники в условиях низкого риска. В противном случае вы можете применить ее неправильно, что повлечет за собой неприятные последствия. Не стоит винить меня, если так произойдет, вы действуете на свой страх и риск.

Помните руководительницу компании по управлению недвижимостью, которая не хотела признавать, что наняла не того сотрудника? Я был в несколько шатком политическом положении в этой истории; хотя наняла меня не она, а ее босс, если бы я ее разозлил, она могла бы пожаловаться нанявшему меня начальнику или тонко сопротивляться моим усилиям по изменению внутри компании. Технику, которую я применил тогда, да и во многих подобных ситуациях, можно обобщить под аббревиатурой ЭЦВИП (эмоции, цели, взаимопонимание, информация, положительное подкрепление). ЭЦВИП – это очень полезный инструмент, позволяющий коллегам-профессионалам изменить свое отношение к правде[51].

Вместо того чтобы сразу сыпать фактами, как склонны делать большинство из нас, начните с выяснения эмоций, которые мешают вашему коллеге ясно увидеть реальность. Используйте любопытство и ненавязчивые расспросы, чтобы выяснить цели собеседника и разобраться с тем, что в данном случае лежит в основе ложных убеждений у коллеги. Как только вы поймете, как коллега воспринимает ситуацию, наладьте взаимопонимание, показав, что заботитесь о его целях и сочувствуете его эмоциям. Это развивает как интеллектуальную, так и эмоциональную связь, затрагивая как разум, так и сердце, и делает вас частью его племени. Теперь вы можете начинать вместе работать над решением общих проблем.

Вернемся к той руководительнице и проблемному сотруднику. Я поговорил с ней о роли, которую, по ее мнению, играют нынешние и потенциальные будущие сотрудники в долгосрочном будущем ее отдела. Я выразил солидарность в ее беспокойстве по поводу финансовых показателей компании и опасениях относительно получения финансирования для новых вакансий, что дало мне дополнительный ключ к пониманию того, почему она защищает некомпетентного сотрудника.

Поставив себя на одну сторону с человеком, начав выстраивать с ним доверительные отношения и устанавливать эмоциональную связь, переходите к насущной проблеме: эмоциональному блоку сотрудника. Ключ в том, чтобы показать человеку, не вызывая защитной или агрессивной реакции, как его нынешнее отрицание правды подрывает его собственные цели как сотрудника в долгосрочной перспективе. Таков первый шаг, а вот делиться неприятной информацией – шаг, скажем так, четвертый.

Я попросил менеджера определить, кто из ее сотрудников в наибольшей степени способствовал достижению целей в отношении долгосрочной эффективности отдела, а кто в наименьшей степени и почему. Для меня было крайне важно располагать цифрами, не раскрывая, что у меня есть эта информация. Я также попросил ее подумать, кто больше всех способствовал формированию командного духа и сплоченности подразделения, а кто снижал боевой дух и производительность. Зная, что она ценит поведенческую экономику, я провел исследование о том, почему мы иногда допускаем ошибки в оценке коллег и как их избежать.

После некоторого обмена мнениями она признала, что рассматриваемый сотрудник был плохим исполнителем и тащил команду назад. Вместе мы разработали план инициативного развития сотрудника и, если он не сможет соответствовать критериям плана, договорились, что его уволят.

Чтобы коллеги приняли факты, завершайте разговоры с ними положительным подкреплением без малейшего намека на снисходительность, эта основанная на исследованиях эффективная тактика помогает изменить поведение людей и вызывает у них положительные эмоции по поводу новой модели поведения. Если человек сможет ассоциировать негативную информацию с положительными эмоциями и сможет их принимать и воспринимать как ценный навык, то меньше вероятность того, что кому-то понадобится вести с ним такой же разговор в будущем. Я похвалил руководительницу за мужество, которое потребовалось, чтобы принять трудное решение в отношении того сотрудника, и она выразила благодарность за мои добрые слова, которые, как она признала, очень редко слышала в свой адрес на этой позиции.

Вам кажется, что это манипуляция? Сделайте шаг назад и признайте, что все наши социальные взаимодействия друг с другом являются манипуляциями того или иного рода. Просто у некоторых людей это получается лучше, чем у других, и мы называем их «лидерами с харизмой» или «хорошими продавцами». Сотни моих клиентов предотвратили катастрофические последствия для своих организаций, используя доказательные методы, такие как ЭЦВИП, которые работают только тогда, когда человек, которого вы пытаетесь убедить, придерживается ложных убеждений, противоречащих его собственным целям. Я призываю практиковать ЭЦВИП на протяжении всей вашей деловой карьеры. И если вы когда-нибудь увидите, что я придерживаюсь ошибочных убеждений, пожалуйста, используйте их и на мне тоже!

Применение этих стратегий даст вам и окружающим возможность избежать бизнес-катастроф, исправив предубеждения, которые мешают ясно видеть реальность. В следующей главе вы узнаете, когда и как нужно проявлять уверенность в своих суждениях.

Упражнение

Чтобы не скатиться в поиск подтверждений своим ранее сложившимся убеждениям и помочь другим в вашей организации и профессиональной сети не делать этого, выполните следующие упражнения, прежде чем переходить к новой главе! Уделите несколько минут, чтобы подумать над вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете применять рассмотрение альтернативных сценариев и вариантов для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать прогнозирование будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющиеся сценарии для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?