Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Ципурский Глеб

Но подождите-ка, разве лидеры не должны быть уверенными в себе? Безусловно! Демонстрация уверенности имеет решающее значение для того, чтобы вдохновлять последователей на реализацию решения, принятого лидером. Такое мотивирование лежит в основе деятельности лидеров. Тем не менее мудрые лидеры, которые хотят защитить прибыль своей компании, знают, что им нужно отделять демонстрацию уверенности во время принятия решений от ее демонстрации при их реализации.

В процессе принятия решений очень важно, чтобы вы избегали доверять чувству внутренней уверенности и не транслировали уверенность внешне, особенно если занимаете высшую руководящую должность. Если вы будете проявлять ее при принятии решений, это может привести к тому, что подчиненные не смогут предложить альтернативные варианты и просто будут следовать указаниям, даже если у них есть хорошие идеи, которые они могут внести. Результатом является явление, известное как групповое мышление, когда последователи просто поддерживают лидера, вместо того чтобы предлагать здоровые альтернативные взгляды и ставить решение под сомнение[53]. Согласно обширным исследованиям, групповое мышление является одним из определяющих факторов многих крупных бизнес-катастроф.

Напротив, как только решение принято и созданы механизмы для его переоценки в будущем, лучшие лидеры полностью берут на себя обязательство по реализации. Они демонстрируют уверенность и вдохновляют сотрудников следовать за ними и прилагают максимальные усилия для материализации плана. Они делают все возможное при принятии решения, зная, что проделали тщательную работу по его оценке и продумали процесс переоценки в будущем. Таким образом, мудрые лидеры тонко уравновешивают скромность в процессе принятия решения уверенностью после.

Вот в чем загвоздка: очень часто мы ошибочно сочетаем внешнее проявление уверенности, вдохновляющее других, с чувством внутренней уверенности в собственных суждениях. Все мы люди, и поэтому наши оценки бизнес-реальности в корне ошибочны из-за когнитивных искажений. Лидеры так же несовершенны, как и все остальные. К сожалению, необходимость сигнализировать об уверенности своим сотрудникам затмевает способность лидеров видеть такие недостатки. Лидеры часто путают внутреннее чувство, которое испытывают при внешнем проявлении уверенности – чувство, которое не имеет ничего общего с тем, правильно ли они оценивают реальность, – с преувеличенной уверенностью, что они умеют отделять факты от вымысла и принимать мудрые решения. Прислушиваясь к интуиции, то есть к чувствам, которые они испытывают, а не оценивая происходящее с холодной рассудочностью, лидеры часто теряют голову, а компании терпят крах.

Самоуверенность чуть не уничтожила Jeni’s. Ее генеральный директор Джон Лоу сказал в разгар кризиса, что, по его мнению, компания не сможет выжить без процедуры банкротства: «Мы несколько раз за это время пытались найти финансирование и инвесторов, чтобы удержаться на плаву»[54].

После основания в 2002 году Jeni’s очень быстро росла благодаря действительно вкусным и привлекательным продуктам, а также здоровой корпоративной культуре, которую установили Лоу и основатель Jeni’s Бриттон Бауэр. К сожалению, усовершенствование бизнес-процессов по безопасности и санитарии не поспевало за ростом компании.

Не то чтобы Jeni’s никто не предупреждал об этом. Инспекция FDA выявила серьезные проблемы с контролем патогенов и безопасностью еще в 2008 году. За месяц до обнаружения листерии в мороженом Jeni’s компания Blue Bell, четвертый по величине производитель мороженого в стране, объявила о крупном отзыве продукции из-за смертельной вспышки листерии.

К сожалению, Jeni’s никак не отреагировала на информацию о вспышке в Blue Bell, чем продемонстрировала недальновидность и самоуверенность в своих собственных процессах. Эта чрезмерная самоуверенность в вопросах здоровья и безопасности была также очевидна и далее, когда в ходе проверок FDA в конце апреля 2015 года листерия снова была обнаружена в мороженом Jeni’s. Точно так же чрезмерная самоуверенность стала виновником преждевременного повторного открытия Jeni’s в конце мая, что привело к очередному закрытию в начале июня.

Думаете, это ограничивается только случаем Jeni’s? Как бы не так!

Удивительно, но слияния и поглощения в большом числе случаев не увеличивают акционерную стоимость – важный показатель успеха публичных компаний: если верить исследованиям, то в 70–90 % случаев это так. Волнует ли это генеральных директоров? Согласно опросу, проведенному Deloitte в 2018 году относительно планов генеральных директоров по слияниям и поглощениям, не особо[55].

Приблизительно 68 % опрошенных руководителей ожидают увеличения количества сделок в следующем году, а 63 % надеются на рост размера сделок по сравнению с предыдущим годом. Более 50 % руководителей публичных компаний заявили, что подавляющее большинство сделок, заключенных их компанией (более 75 %), принесли ожидаемую отдачу от инвестиций.

Исследование, проведенное KPMG в период с 1996 по 1998 год, показало, что 83 % слияний и поглощений в 700 крупнейших сделках не увеличили акционерную стоимость компаний[56]. Однако 82 % руководителей из 107 компаний, опрошенных KPMG, назвали свои сделки успешными. Есть и очень убедительные доказательства, основанные на простых цифрах «до и после», которые говорят, что доходы акционеров после слияний и поглощений обычно уменьшаются. Так почему же эти руководители считают, что их компании так преуспевают? По той же причине Jeni’s слишком рано открыла магазин в мае 2015 года: излишняя самоуверенность.

Но давайте не будем больше о генеральных директорах и обратимся к другой группе. Как насчет водителей?

Считаете ли вы себя водителем ниже среднего уровня, в диапазоне от 1 до 49 %? Или все-таки водителем выше среднего, в диапазоне 50–100 %? Определитесь с выбором.

Я регулярно задаю этот вопрос на презентациях. Около 80 % бизнес-лидеров оценивают свои водительские навыки выше среднего. Интересно, что исследования показывают, что 93 % студентов американских колледжей также считают себя водителями выше среднего уровня[57].

Оценивая лидерские способности, 70 % студентов, сдававших вступительные экзамены SAT в 1976 году, оценили свои способности выше среднего. Из тех же студентов 85 % оценили себя выше среднего в отношении того, как они ладят с другими, а 25 % отнесли себя к 1 % лучших!

Вот еще одна бессовестная ложь: 87 % студентов курса MBA в Стэнфордском университете оценили свою успеваемость выше среднего. Но студентами все не ограничилось: опрос преподавателей Университета Небраски в Линкольне показал, что более 90 % оценивают себя как учителей выше среднего[58].

А как насчет инвесторов? Забавный факт: Fidelity Investments проанализировала эффективность своих фондов с 2003 по 2013 год и обнаружила, что лучшие счета принадлежали инвесторам, которые не прикасались к ним в течение целого периода[59].

Почему? Инвесторы слишком уверены в своей способности предсказывать краткосрочные рыночные тенденции и, как следствие, принимают неправильные решения, которые стоят им денег. Самоуверенные водители совершают трагические действия, подвергая опасности себя и других на дороге. Самоуверенные лидеры часто делают ошибки, которые негативно сказываются на прибыли их организаций.

Излишняя самоуверенность явно не идет нам на пользу в современном мире. Почему же она требовалась в дикой саванне? Мы совсем не уверены в эволюционной основе эффекта самоуверенности, но одно из возможных объяснений связано с репродуктивным успехом. Чрезмерно уверенные в себе люди пробуют больше и больше рискуют, они чаще добиваются успеха, но и чаще терпят неудачи, чем те, кто идет на взвешенный риск.