Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень - Тайлер Коуэн

напряженность, открытость переменам, перфекционизм, приватность, рассудительность, самодостаточность, социальная смелость, теплота, чувствительность, эмоциональная стабильность). Они точно не станут популярной системой для обсуждений, а для ваших коллег такая теория личности, скорее всего, окажется не более чем лишней нагрузкой на мозг. Да и вообще: почему 16? Почему не 17, 18 или еще больше? Почему бы не составить отдельный список для каждой культуры и региона?

Несмотря на все вышесказанное, общий язык для обсуждения характера, который дает теория «Большой пятерки», может помочь вашей команде выдвинуть новые концепции, которые не обязательно применимы в общем случае, но полезны для отрасли или учреждения, в котором вы работаете. Если ваша компания ищет, например, программистов, возможно, вам нужна особая форма интроверсии, которая описывает способность человека запереться в пещере на несколько дней, чтобы успеть написать программу до дедлайна, — назовем это, скажем, морлокизмом, в честь персонажа «Машины времени» Герберта Уэллса. Вы неплохо сможете оценить морлокизм кандидата с помощью тщательного скрининга и собеседования, но нам кажется, что этот параметр не будет иметь предсказательной силы при прогнозировании общего уровня заработков и, соответственно, не превратит «Большую пятерку» в шестерку. Однако для некоторых работодателей эта концепция важна.

В целом теория личности (в своих разных проявлениях) — инструмент для мобилизации и распространения знаний, которые распределены по вашей системе найма сотрудников. Так что, если вы собираетесь модифицировать теорию «Большой пятерки» или дополнить ее, подходите к этому скорее как к способу создать полезный язык для вашей команды. Не пытайтесь обязательно осмыслить, скопировать или предсказать новейшие научные данные по этому вопросу[96].

Если вам нужна аналогия из мира научной экономики, рассмотрите, например, анализ предпринимательства, который провел экономист Израэл Кирцнер в своей книге «Конкуренция и предпринимательство»[97]. Он подчеркивал, что предпринимательская «чувствительность» (alertness) — ключевая переменная, лежащая в основе хороших экономических решений; здесь мы имеем в виду чувствительность к чужим талантам. Для Кирцнера это своеобразная интуиция, которую нельзя свести только к прилежной работе, или тщательному поиску, или формальным правилам; это особая способность к восприятию. Но откуда берется чувствительность? Вам нужно иметь в своем распоряжении некоторые потенциальные категории, даже если они не будут иметь универсальной предсказательной силы. Чтобы обладать чувствительностью к талантам, вам необходимы разнообразные концептуальные матрицы, эмпирические результаты и закономерности. Чем больше и лучше ваш набор инструментов, тем чаще вас будут посещать вспышки интуиции («Ага!»), когда вы ищете таланты.

В предыдущей главе мы уже упомянули выносливость как полезную категорию для анализа. Вот еще несколько личностных категорий, которые мы считаем полезными или интересными для улучшения процесса найма, — в контексте того, чего мы пытаемся добиться в наших разнообразных проектах.

Экспоненциальное самосовершенствование

В продолжение темы выносливости (ее важность мы обсудили в конце предыдущей главы) посмотрим, развивается ли кандидат при каждой новой нашей встрече с ним. Одержим ли он идеей постоянного самосовершенствования? Снова обратимся к венчурному капиталисту Сэму Альтману.

Самый простой вариант — когда вам удается встретиться с человеком лично несколько раз. Если вы с кем-то пересеклись трижды за три месяца и каждый раз замечали явные улучшения, обратите на это внимание. Скорость самосовершенствования нередко важнее, чем абсолютные способности (в частности, молодые основатели иногда развиваются на удивление быстро)[98].

Сложные проценты развития человеческого таланта не менее важны, чем сложные проценты вашего портфеля акций. Если производительность сотрудника растет только на 1% в год, то удвоится она примерно через 70 лет. Вы вряд ли захотите ждать так долго, да и удвоение производительности — это, пожалуй, не самое впечатляющее достижение. Если вы возьмете на работу такого человека, то здесь вступит в игру принцип «что видите, то и получаете». Но предположим, что сотрудник повышает производительность на 35% в год. Для многих это очень сложно, но такая цифра звучит вовсе не утопично, особенно для молодых людей и/или тех, кто сохранил интеллектуальную гибкость. Производительность таких людей будет удваиваться каждые 2 года. А это значит, что всего через 8 лет они станут в 16 раз эффективнее. Вот как работают сложные проценты. Поначалу эффект кажется сравнительно небольшим, но по прошествии времени оказывается очень значительным[99].

Вы можете подумать, что другие оценщики уже и так понимают всю силу сложных процентов в самосовершенствовании. Но есть доказательства того, что большинство людей не слишком эффективно умеют оценивать экспоненциальные процессы. Если одна экономика растет чуть быстрее другой (скажем, даже всего на один процентный пункт), через несколько десятилетий первая станет намного богаче. В начале пандемии многие, в том числе и политики, недооценивали опасность новой коронавирусной инфекции, потому что не умели мыслить в экспоненциальных категориях. Количество заражений быстро росло, удваиваясь каждые пять-семь дней. В таком случае органы здравоохранения просто не могут ограничиваться оценками вроде «сейчас все выглядит нормально». Мы впустую потратили время, которое могли бы использовать на подготовку, поскольку не понимали, насколько быстрый и мощный удар по нам нанесет этот экспоненциальный процесс.

Один из ваших важнейших навыков как оценщика таланта — умение понимать, находится кандидат на экспоненциальной кривой роста или нет. Очень многие теории личности сосредоточены на оценке абсолютных значений тех или иных черт характера. Вам стоит вместо этого смотреть, развиваются ли в положительную сторону динамизм кандидата, его интеллект, зрелость, амбициозность, выносливость и другие важные черты.

Если вы нанимаете писателя, убедитесь, что кандидат пишет буквально каждый день. Если вы нанимаете руководителя высшего звена, постарайтесь как-нибудь узнать, что он делает все время, чтобы улучшить свои навыки создания сетей, принятия решений и познания в отраслях, где работает. В общем, насколько он открыт усвоению новых идей? Получению критических отзывов? Созданию небольшой стойкой группы коллег, которые будут мотивировать, информировать и учить кандидата, ожидая в ответ того же и от него? Опять же, рассуждайте не только с точки зрения нынешних способностей, поскольку со временем большее значение приобретает скорость их изменения. Думайте о траекториях. Рассматривая кандидата на должность или стипендию, обдумайте его кривую развития. Задайте себе вопрос: действительно ли он готов к последовательному, постоянному самосовершенствованию, какого можно ожидать от успешного спортсмена или музыканта?

Как уже упоминалось выше, Тайлеру нравится задавать людям такой вопрос: «Когда вы практикуетесь, какая часть ваших занятий похожа на упражнения с игрой гамм у пианистов?» Тайлер рассматривает многие должности с той же точки зрения, что и профессиональный музыкант или спортсмен. Задавая этот вопрос, вы узнаете, что делает человек, чтобы не останавливаться в развитии. И опять же, как уже упоминалось ранее, вы и сами можете научиться чему-нибудь полезному. Еще вы узнаете, что кандидат думает о постоянном