Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Это создало для меня иные проблемы, чем для Рона Уильямса, который управлял «Этной», когда интернет только зарождался. Рон дал мне блестящие советы по многим вопросам, включая процессы управления и защиту от самодовольства. «Главная причина неудач, – сказал он мне, – это успех». Но мы с ним очень отличались тем, как взаимодействовали с окружающими. Мне нравилось встречаться с коллегами за ужином, где мы рассказывали истории, обсуждали идеи и закладывали основу того, что мы могли бы сделать в рабочее время. Это было не в стиле Рона. Он всегда был корректен и взвешен в общении со своими подчиненными. Он считал, что держать сотрудников на расстоянии – добродетель, поскольку такая дистанция, как эмоциональная, так и физическая, добавляла таинственности начальству. Его личные и профессиональные границы были священны. С тех пор как я присоединился к «Этне» в 2004 году и был назначен ее генеральным директором в 2010 году, я обедал с Роном всего три раза.
Официальность Рона была очевидна и в том, как он проводил заседания совета директоров. Когда члены исполнительной команды участвовали во встречах, им не разрешалось говорить, пока им не предоставлялось слова, и не разрешалось отправлять письма директорам (ни один из которых не работал в «Этне»). Рон также вел две книги заседаний. В одной корпоративный секретарь ставил галочки рядом с именами директоров, которые разговаривали друг с другом во время собрания. Достаточное количество отметок могло сигнализировать о возможном противодействии председателю, даже о собирающейся оппозиции. В другой книге он вел таблицу размещения мест, которая служила для того, чтобы разделить членов совета директоров, которые проводили слишком много времени в беседах между собой.
Рон подарил мне обе книги, когда я стал председателем в 2011 году. Стиль Рона работал на него, но не на меня. Отчасти причина, конечно, в том, что я – другой. Чтобы иметь возможность получить лучшую работу, я начал носить пиджак и галстук на работу каждый день, брился и играл эту роль. Но став генеральным директором, я вернулся к джинсам и щетине. Эта неофициальность сформировала мои отношения с советом директоров. Мне было все равно, кто из директоров с кем разговаривает, – мне казалось,
… … … … … … … … … … … … …
если у вас есть что сказать, стоит послушать. Выкладывайте на всеобщее обозрение. Давайте будем разговаривать.
… … … … … … … … … … … … …
Мне также было все равно, где сидят члены совета директоров. Я сказал им: «Вы взрослые люди. Сами разберетесь». (Они решили сесть с одной стороны стола, чтобы видеть команду менеджеров с другой стороны). Теперь были разрешены электронные письма. Моя команда менеджеров постоянно общается с директорами, они ходят на совместные обеды и ужины.
Помимо того, что у меня есть личность, отличная от личности Рона, я также не верил, что можно создавать границы между директорами и руководителями или между самими директорами. (Я избавился от тех двух книг.) Я также не верю, что вы можете создавать границы между вашими сотрудниками и внешним миром.
… … … … … … … … … … … … …
Эти границы больше не существуют, разрушенные социальными сетями; лучший ответ – наполнить эти сети своими собственными идеями, стремлениями и ценностями.
… … … … … … … … … … … … …
Или взять блоги.
В 2007 году, после того как я стал президентом «Этны», я хотел создать внутренний блог, чтобы напрямую общаться с сотрудниками. Рон поначалу был против этой идеи, как и другие топ-менеджеры. Они думали, что сотрудники будут тратить на это слишком много времени, или что блог будет их отвлекать и снижать производительность. Я сказал: «Подойдите к их столам. У них есть компьютер и телефон, и они их используют. Мы не можем это предотвратить. Четырех стен больше не существует, так что давайте начнем с этого».
Я начал вести блог, размещая в нашей интернет-сети почти каждый месяц широкий круг тем: о роли благополучия в повседневной жизни; о результатах бизнеса; о необходимости принимать разнообразие; о благодарности сотрудникам за особые достижения. Но это был не монолог или приказы сверху, которые были бы просто еще одной легко игнорируемой внутренней запиской. Я использовал блог, чтобы подкидывать вопросы и начинать разговоры, и сотрудники массово отвечали.
Я писал, они отвечали. Писал, отвечали. Писал, отвечали.
Анонимность не дозволялась. Если вы что-то написали, имя появлялось автоматически. Это удерживало от оскорбительных комментариев, но сотрудники по-прежнему откровенно говорили о том, что нам, как компании, нужно делать лучше, и даже когда мы не соглашались, обмен мнениями был уважительным.
Блог имел огромный успех в открытии каналов коммуникации, которые никогда раньше не существовали. Это был канал не только между сотрудниками и мной, но и среди сотрудников, которые работали в разных частях страны и даже мира. Руководители высшего звена тоже читали его. Даже Рон признал, насколько важным стал блог, отметив: «Там много хорошей информации».
Когда я стал генеральным директором, я хотел быть гораздо более заметным в компании, и я хотел иметь культурное влияние. Я сказал своей пиар-команде: «Вы не можете защитить меня. Вы должны подготовить меня. Так что готовьтесь. Я иду туда и говорю правду, и буду говорить о том, как двигаться вперед».
Я начал проводить общие собрания в отделениях по всей стране. Когда руководители проводили подобные встречи в прошлые годы, они иногда подбрасывали вопросы, чтобы убедиться, что они затронут определенные темы. Или, что более вероятно, чтобы убедиться, что некоторые вопросы зададут, в том случае, если слушатели окажутся слишком напуганы.
Когда я собирал свое первое общее собрание, пиар-специалисты спросили меня, хочу ли я спланировать вопросы. Я сказал: «Нет, черт побери! Если люди не хотят задавать мне вопросы, я буду сидеть и смотреть на них».
