Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я послал сообщение Ариджиту и рассказал ему, как мы решили эту проблему для него и для четырех его сокурсников. После этого Ариджит написал: «Спасибо, мир Твиттера! Ты наконец заставил большого начальника сделать это – и он сделал».
Но мы не капитулировали перед миром Твиттера. Мы сделали то, что было в интересах наших застрахованных, купивших полисы, которые не работали на них. Я сделал бы то же самое для Ариджита, если бы он послал мне письмо по почте. На самом деле, я ответил на многие такие письма и электронные письма от людей, которые были в подобных обстоятельствах.
Я отправил Ариджиту ответное сообщение: «Это было невероятно несправедливо. Мы сделали это не из-за Твиттера, и вы это знаете».
Потом он написал извинение.
История Ариджита имеет печальный конец; он скончался в 2013 году в возрасте тридцати двух лет. Заголовки в Washington Post описали его как «человека, который сражался с «Этной» за оплату лечения рака».
Этот опыт определил, как я стал использовать Твиттер. Прежде всего это не форум для диалога или беседы. Он, как сказала Лорен, для того, чтобы слушать. Но он может стать и порталом для прямого общения с заказчиками или клиентами. Мы создали в «Этне» команду Твиттера – около дюжины человек, которых мы называем «Миньонами Марка». Когда люди пишут мне в Твиттер с жалобами или проблемами, как правило, по поводу покрытия их полисов, мы просим их написать в директ. Моя команда работает над этими вопросами за кулисами в течение всего дня. Я получаю от «миньонов» обновления раз в неделю и знаю, какие проблемы решены, а какие еще находятся в процессе. Не все проблемы решаются, но это отличный способ использовать социальные сети для обеспечения лучшей коммуникации, большей прозрачности и большего взаимодействия с участниками нашей программы страхования.
Будь то отношения с сотрудниками или клиентами, такова модель, и на самом деле нет другого выбора.
… … … … … … … … … … … … …
Смартфоны похоронили BlackBerry. Четыре стены не вернутся никогда. Лидеры не могут прятаться. И компании с другим подходом исчезают.
… … … … … … … … … … … … …
Глава 5
Пройденный путь
Бизнес обычно определяет успех как линейный путь: создайте план, воплотите его и следуйте по пути. Вы можете моделировать результаты, минимизировать количество переменных и изолировать риски, и если вы сделаете все это, у вас будет довольно хорошее представление о том, как выглядит успех.
До тех пор пока он не начнет походить на нечто совсем иное.
Большинство лидеров в конце концов понимают это. Мир слишком сложен, слишком хаотичен и неумолим, чтобы мог существовать прямой путь к какому-либо значительному достижению. Лучшая метафора – капитан, использующий все свои навыки навигации, прокладывает сложный курс сквозь морской шторм, чтобы обнаружить, что порт прибытия сильно отличается от того, что он ожидал. Даже этот образ учитывает лишь внешние факторы – море, ветер, гавань. Но что, если самая страшная сила, с которой вы когда-либо сталкивались, – хрупкая реальность тела и души? Что, если внезапно обнаружится ваша физическая и эмоциональная уязвимость, и все ваше равновесие нарушится?
А что, если путь, по которому вы идете, совсем не похож на тот, что вы себе представляли?
Таков был мой путь.
Болезнь Эрика уже начала изменять меня. Я вернулся на работу в Cigna в ноябре 2002 года, еще до того, как Эрик оказался дома. Я руководил организацией работы на местах и присутствовал на совещании по нашему операционному плану на 2003 год. Компания была построена вокруг чисел, движимых ценой акций и прибыли, но числа передо мной выглядели одномерными и вводящими в заблуждение. Тридцать человек сидели за столом, и Эд Хэнуэй, генеральный директор, спросил моего мнения.
Я сказал ему, что думаю:
– Там сказано, что мы вырастем на два процента, а я думаю, что мы упадем на восемь или девять процентов.
Хэнуэй встал и начал кричать на меня, что я отсутствовал много месяцев и не в том положении, чтобы подвергать сомнению данные команды менеджеров.
Я сложил руки на столе и спросил:
– Вы закончили кричать на меня?
– О чем вы?
– Мне это не нужно, – сказал я. – Если вы захотите взрослого разговора о том, что происходит, я буду у себя в кабинете.
И я покинул собрание.
Минут через двадцать Хэнуэй вошел в мой кабинет и извинился, но было уже поздно.
– Эд, я не хочу здесь оставаться, поэтому я уйду до начала праздников. С меня хватит этого места.
Все показатели были свидетельством успеха или неудачи, но я внезапно почувствовал себя не вовлеченным ни в один из них. Это были просто метрики. Графики. Диаграммы. Мне нужна была миссия, цель. Я не знал, какой она была, но я знал, что не найду ее в Cigna.
Это было примерно за неделю до Дня благодарения. К январю я уволился.
Через несколько недель после моего разговора с Хэнуэем мне позвонил Джек Роу, председатель и генеральный директор «Этны» (и предшественник Рона Уильямса). Он сказал, что слышал о возвращении Эрика домой, и хотел узнать, есть ли у меня желание присоединиться к его компании. Я недолго работал в «Этне» после приобретения Nyl Care Health Plans, и компания мне не особенно понравилась. Джек и Рон заверили меня, что «Этна» изменилась. В том разговоре я сказал Джеку, что хочу работать в организации, ориентированной на миссию. Он посоветовал мне прийти и поговорить со всеми, чтобы я мог решить самостоятельно. Я так и сделал, а потом согласился на эту работу.
К 2003 году Эрик уже год как выписался из детской
