Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

вернулся в Куньмин и, не теряя времени на корректировки, сразу начал действовать по стандартам Пекина и Шанхая. Я объединил четыре-пять старых рекламных щитов в один большой, удлинил срок контрактов и, соответственно, установил более высокие цены. Очень скоро дела пошли в гору. В 1992 году Управление промышленности и торговли инициировало создание рекламной ассоциации провинции Юньнань, и в конце года были объявлены результаты конкурса на лучшую рекламную компанию. Президент ассоциации объявил со сцены: «Крупнейшая рекламная компания провинции Юньнань с годовым доходом 15 миллионов юаней и прибылью 6 миллионов юаней — это Fengchi Media».

Мы, сами того не ожидая, стали номером один в Юньнани. За год мы заработали 6 миллионов юаней. Я быстро был ослеплен успехом и решил, что вести бизнес — это проще простого. С 1992 по 1994 год мы заработали много денег. К 1995 году Fengchi Media с годовым объемом производства в 100 миллионов юаней и очень высокой рентабельностью успешно вошла в число пятидесяти крупнейших рекламных компаний Китая.

По мере того как показатели Fengchi Media стремительно росли, моя человеческая природа начала проявляться: я захотел большего. Как можно стать больше? Компании нужно диверсифицировать свою деятельность в соответствии с потребностями клиентов.

Клиенты спрашивали: «Ли Цзянь, вы занимаетесь газетами?» — «Да, занимаемся!»

«А рекламой на ТВ?» — «Да, занимаемся!»

«А печатью?» — «Да, занимаемся!»

«А подарками?» — «Да, занимаемся!»

«А мероприятиями?» — «Да, занимаемся!»

«А выставками и ярмарками?» — «Да, занимаемся!»

Стоило клиентам спросить — мы готовы были взяться за любую работу. Ведь это были их потребности, и мы стремились выполнить все, что они могли пожелать. Ассортимент услуг компании расширился. Мы занимались не только наружными рекламными щитами, но и всем подряд. Каждый год мы добавляли новые направления деятельности.

Обратите внимание: это было время дефицита, когда достаточно было иметь продукт, чтобы добиться успеха. И действительно, к 1998 году доход компании достиг 200 миллионов юаней. А какова была прибыль? 27 миллионов юаней. В то время мы не понимали, что, хотя доходы и увеличились, из-за отсутствия фокуса наши затраты также возросли.

Однажды, просматривая финансовый отчет, я вдруг почувствовал что-то неладное: в первый год нашего предпринимательства наша рентабельность составляла 40%, а теперь — всего 13,5%. Я сразу позвал финансового директора и спросил его, почему показатель упал.

Финансовый директор не смог ответить. Тогда я попросил его составить отчет о прибыли и убытках по каждому продукту.

Через несколько дней финансовый директор пришел ко мне с отчетом и сказал: «Босс, я все подсчитал. Рентабельность самой первой продуктовой линии — наружных рекламных щитов — составляет 45%. Следующие 10 продуктов имеют рентабельность 5%, 10 продуктов работают в ноль, и еще 16 продуктов убыточны». Почему тогда 13,5%? Потому что после всех сложений и вычитаний остается именно столько.

Кроме того, я совершил вторую ошибку. Начиная с 1995 года мы стали заниматься диверсифицированными инвестициями, распространив наши вложения из медиа на недвижимость, телекоммуникации и программное обеспечение. Без сомнения, мое внимание стало рассеянным, а ресурсы начали распыляться, и мы разделили силы. Я хотел заниматься всем и думал, что могу с этим справиться, соглашался на все без разбора, везде мечтал оставить свой след. В этом и проявилась моя человеческая природа. Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что компания осталась на плаву лишь благодаря удаче, ведь нам повезло оказаться в том времени.

В 1999 году гонконгская публичная компания TOM Group Limited начала скупать рекламные агентства в материковом Китае. Сначала они обратились в Китайскую рекламную ассоциацию и нашли самую прибыльную рекламную компанию — Fengchi Media. Если бы Fengchi Media сосредоточилась только на бизнесе наружной рекламы, сумма сделки могла бы быть значительно больше.

В том же году мы продали наше агентство этой гонконгской компании по оценке, превышающей его стоимость в 10 раз. Почему мы решили продать? Хотя все сотрудники работали очень усердно и компания ежегодно приносила прибыль, акционеры практически не получали денег. Все заработанное сразу же вкладывалось в производство, и из-за диверсифицированных инвестиций везде не хватало средств, так что у акционеров не было денег на руках. До сих пор помню, как в 1997 году мне пришлось брать кредит на покупку дома.

Покупатель, приобретая Fengchi Media, поставил условие, чтобы я, как основатель, остался в компании. Я согласился и подписал шестилетний контракт. В 2003 году совет директоров группы перевел меня в Гонконг и назначил президентом TOM Group Limited. Этот опыт значительно изменил мое управленческое мышление.

В 2003 году, после моего назначения, совет директоров поручил мне подготовить бюджетный отчет и ответить на вопрос: как стать номером один в мире? Через несколько дней я представил свой доклад совету директоров. Я ожидал, что моя презентация произведет фурор, но, когда я закончил излагать свой план, лица директоров были очень серьезными. Один из них задал вопрос: «Господин Ли, как вы думаете, что покупает клиент: продукт или ценность?»

Я ответил: «Ценность!»

В то же время я подумал про себя, что у меня есть хоть какое-то понимание основ бизнеса.

Он переспросил: «Вы уверены?»

Я ответил: «Уверен!»

Он продолжил: «Если вы считаете, что клиент покупает ценность, почему же вы предлагаете продуктовый подход? В вашем отчете постоянно упоминаются продукты A, B и C. Вы все время подчеркиваете увеличение количества продуктов, увеличение инвестиций, привлечение большего числа клиентов. Вы все время стремитесь к большему и более широкому охвату, вы выкопали траншею шириной 1000 метров, но глубиной всего 1 метр. Вы копаете канаву! У вас ограничены время и материальные ресурсы, и, пока вы заняты копанием канавы, вы не сможете бурить скважину. Если клиент покупает ценность, вы должны бурить скважину, делать это на 1 метр в ширину и 1000 метров в глубину. Вы должны стремиться к узкой специализации, высокому качеству и глубокой проработке. Необходимо сконцентрироваться на одном направлении».

Я упрямо возразил: «Я стремлюсь к объему, а за счет диверсификации продуктов можно значительно увеличить объем».

Он ответил: «Объем не достигается за счет диверсификации продуктов, потому что, если увеличивать объем этим способом, затраты тоже вырастут. В итоге чем шире ты копаешь канаву, тем выше твои расходы. Кроме того, у непроработанных продуктов низкая потребительская ценность. И когда клиенты обнаружат это, они перестанут покупать. Даже если купят, возможно, вернут товар. Таким образом, твоя компания будет неконкурентоспособна. Так откуда же действительно берется объем? Он приходит от качества и бренда, от повторных покупок и рекомендаций клиентов. Нам нужно не разовое потребление, а многократное, на протяжении всей жизни клиента».

В тот момент я наконец понял, в чем заключалась моя ошибка. Я думал, что объем достигается за счет множества, полноты и широты продуктов, но настоящие мастера