Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Кейс. 10 млн ₽ → 21 млн ₽ за месяц
Компания «Аттро» занимается производством и продажей надувных водных аттракционов. У компании было два продавца, которые делали 10 млн рублей выручки каждый месяц. Неплохо, но собственник хотел увеличить выручку в два раза, до 20 млн рублей в месяц.
Когда мы пришли в компанию, увидели: в отдел продаж приходит по 400–500 заявок в месяц (это отлично), но продавцы не успевают их обрабатывать, потому что много времени тратят на оформление сопровождающих документов.
У компании было два варианта:
• эффективно использовать те ресурсы, что есть – то есть, двух продавцов и 400–500 заявков;
• увеличивать штат – нанимать больше продавцов, чтобы успевать обрабатывать все заявки.
Мы выбрали первый путь и решили разгрузить продавцов – сделать так, чтобы у них появилось время на продажи. А именно:
• наняли ассистента отдела продаж – он берет на себя подготовку и согласование договоров, оформление заявок на доставку, работу с транспортными компаниями, контроль отгрузок и доставок.
• разработали регламент передачи данных по клиенту для оформление договоров и отгрузки.
В результате, получилось сделать 21 млн рублей выручки за месяц.
Как снять непродающие функции с продавцов. Есть только один способ снять непродающие функции с продавцов – делегировать их кому-то другому. Этим кем-то может быть ассистент отдела продажи или целое подразделение.
Например, функции можно перераспределить так:
Чтобы ассистент отдела продаж и сотрудники других подразделений ничего не напутали, нужно прописать регламенты – правила работы с клиентами и передачи документов. Например, в регламенте можно указать, кто, когда и в каком виде передает реквизиты клиенты для оформления договора или как запускается процесс отправки товара.
Задача продавца – продавать. Поэтому важно снять с него все функции, что не относятся к продажам: составление договоров, сбор обратной связи, контроль отдела логистики и так далее. Это поможет высвободить время для звонков, встреч и сделок.
Непродающие, но важные функции продавцов стоит делегировать ассистенту отдела продаж или другим подразделениям. Например, сбором обратной связи и работой с недовольными клиентами может заниматься отдел качества или заботы.
Задание: проверьте, чем заняты ваши продавцы? Их день состоит из звонков, встреч и продаж или они бегают по компании, решая разные вопросы?
Точка роста № 2. Продавать только «своим»
У многих предпринимателей есть иллюзия: все лиды – это потенциальные клиенты. А значит, если правильно их обработать, получится продать каждому.
Но, к сожалению, невозможно продать всем. Не существует технологии, которая приводила бы к 100 % конверсии в продажу. Среди лидов всегда есть те, кто не купит никогда, как бы хорош ни был менеджер по продажам, например:
• те, кто отправил заявку по ошибке;
• люди из другого региона или города, в котором компания не работает;
• рассчитывают на другую цену: хотел 1000 ₽, а компания продает за 50 000 ₽;
• те, кому компания не сможет помочь. Допустим, компания работает с малым бизнесом, а лид – огромная транснациональная корпорация, и чтобы ее обслужить, компании придется перестраивать всю структуру;
• те, с кем компания не работает по этическим соображениям. К примеру, торговцы оружием, наркотиками, людьми или государственные корпорации.
Не каждый лид может стать клиентом и принести компании выручку, и это важно запомнить:
лид ≠ клиент компании
А если отдел продаж пытается продать лидам, которые никогда не купят, продавцы теряют время. Продавец мог бы потратить полчаса, довести «своего» клиента до сделки и принести компании выручку, но он вместо этого выясняет потребности, проводит демонстрацию продукта и отрабатывает возражения лида, который не планирует покупать, а просто интересуется. Так продавец теряет время, а компания – деньги.
Время – самый ценный ресурс продавца, именно оно превращается в выручку компании. В точке роста № 1 мы высвободили время продавцов, но если на них продолжит сыпаться бесконечное количество заявок, они всё ещё не будут успевать их отрабатывать.
Задача – научиться отбирать «своих» клиентов. Каждый день менеджеры должны решать, кому звонить в первую очередь? на кого тратить время? Они могут просто звонить всем и тратить ресурсы на тех, кто никогда не купит, а могут квалифицировать лидов.
Квалификация – это разнесение клиентов по категориям. Она дает компании три важных результата:
цикл сделки сокращается. Продавцу не нужно тратить много времени на выявление потребности, отработку возражений, презентацию: «свой» клиент уже готов купить, поэтому цикл сделки укорачивается;
конверсия в продажу растет. Квалификация помогает определять реально заинтересованных в покупке лидов – а чем выше интерес, тем выше конверсия в продажу. Это как ходить на свидания только с теми, кому вы уже нравитесь – приятнее и результативнее, чем свидания со всеми подряд;
выручка тоже растет. Квалификация помогает сфокусироваться на заинтересованных лидах, которым компания действительно может быть полезна. Фокусировка же позволяет правильно расставлять приоритеты и усиленно работать именно с такими лидами. Как следствие, они покупают охотнее, чаще и больше, а выручка компании растет.
«Свои» клиенты – это те, кто по ряду критериев похож на людей, которые уже покупали продукт компании. Например, если компания предоставляет услугу оформления командировок среднему бизнесу, ее клиент может быть таким:
• собственник среднего бизнеса;
• ищет компанию, которая полностью возьмет на себя оформление командировок;
• отправляет в командировки по стране от 5 сотрудников в месяц, за границу – от 3 сотрудников в месяц;
• тратит на билеты для сотрудников и командировочные от 400 000 рублей в месяц.
Вот это описание – портрет клиента и критерии для отбора. Важно, чтобы критерии были четкими и соответствовали реальности.
Критерии важны, потому что если неправильно квалифицировать клиентов, продавец будет тратить время на тех, кто не может купить. А это приводит к четырем неприятным последствиям:
цикл сделки растягивается – продавец тратит одинаковое количество времени и на того клиента, который может купить и на того, который никогда не купит. В итоге
