Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию - Джеки Баваро

В какой-то момент вы становитесь опытным. Вы знаете общую картину и видите закономерности, что позволяет вам лучше и лучше делать свое дело. Вы преодолеваете препятствия в карьере. В Цюрихе я осознал, что хотя роли продукт-менеджера могут отличаться между собой, привнесение опыта, полученного в других местах, является ценным, особенно если вам посчастливилось работать с передовой командой.

Вот еще один пример, подтверждающий это: Facebook и Twitter преуспели в формировании культуры роста. Эта культура стала оказывать влияние на развитие стартапов. Продукт-менеджеры, занимавшиеся развитием продуктов, обладают подходящими навыками. Хотя между ростом с нуля до 5 миллионов пользователей и ростом с 10 до 50 миллионов пользователей есть различия, для достижения этих целей можно использовать много общих методов.

– Какой совет вы дадите продукт-менеджерам, желающим развить свою карьеру?

Важно понимать, что в работе продукт-менеджера часто наступает переломный момент, после которого принимать решения и работать с командой становится значительно проще. Процессы идут более естественно. Инженеры относятся к вам с меньшим цинизмом и скептицизмом, что делает ваше окружение более дружественным.

В начале работы важно поставить себе цель дойти до этой переломной точки. Это может быть как легко, так и трудно в зависимости от обстоятельств. В настоящее время я руковожу разработкой мобильных приложений Yahoo для iPhone и Android. Изначально в команде были только я и дизайнер, но впоследствии команда значительно расширилась. Формирование собственной команды стало для меня переломным моментом и значительно упростило работу.

Я работал над проектами, в которых достижение переломной точки казалось мне невозможным, тогда я принимал решение перейти в другой проект. В команде, занимавшейся рынком для Android, было много проблем, требовавших сильного и уверенного лидерства, а единого руководителя не было. Из-за такой структуры команда принимала неверные компромиссные решения. Отдельные инженеры видели, как это происходит, и мне как продукт-менеджеру было сложно преодолеть переломную точку.

Ларри, директор компании, попытался ввести в команды единых руководителей, но в моей команде такая фигура не была четко определена. Многие технические руководители имели твердые позиции относительно продуктов, что было хорошо, но и моя позиция также была твердой. Во время работы в команде возникали противоречия, которые было сложно разрешить без конфликта.

Операционная система Android имела большой успех, и тяжелая работа была для людей обычным делом. У меня появилось ощущение, что из-за структуры команды не все ее участники получали вознаграждение за свою работу. В это время родилась моя первая дочь. Я проводил много времени на работе в неспокойной обстановке, не получая за это компенсацию.

Я понял, что мне не удастся переломить ситуацию, поскольку другие люди работали в команде дольше, чем я. В критический момент они поступали так, как считали нужным. Я возвращался домой с работы разочарованным. Когда я начал заниматься Android, у нас было 50 миллионов пользователей, и их число выросло до 350 миллионов, пока я был в команде. Этим можно было гордиться – я работал над отличным, успешным, стремительно развивающимся продуктом. Тем не менее я жертвовал балансом между работой и личной жизнью без внятных перспектив и решил сменить команду.

Я стал более осознанно определять точку перелома и способ ее преодоления. Одни факторы находятся под вашим контролем, другие – нет. Найдите место, в котором вы сможете пробыть достаточно долго, чтобы оказаться среди «ветеранов» команды. Подумайте, сколько времени вы хотите посвятить продукту. Вы не можете ускорить ход времени, но можете выбрать место, где с наибольшей вероятностью займете высокое положение в команде.

Став новым участником команды, как можно больше наблюдайте. Не торопитесь вмешиваться в работу и что-то менять. Вы изучите продукт и у вас появятся представления о том, что необходимо изменить, однако, как правило, в команде уже существуют культура принятия решений и причины, по которым некоторые задачи в прошлом не считались важными. Не нажимайте на курок раньше времени.

Улавливайте контекст происходящего. Проявляйте любопытство. Вместо того чтобы раздавать приказы и пытаться принимать решения, постарайтесь задавать вопросы. Почему это дело обстоит именно так? Попытайтесь понять обстановку и историю событий, а не стать для команды диктатором.

Еще один способ быстро преодолеть точку перелома – продемонстрировать свою ценность людям. Действуйте так, чтобы ваше присутствие способствовало решению задач, которые не решаются без вас. Часто у команды есть административная или скучная работа, которую никто не делает; люди соглашаются с тем, что ее можно и нужно выполнить, но она не является приоритетной.

Предположим, вы работаете над новостным продуктом и вам нужно отображать логотипы источников новостей. В текущий момент логотип выбирается вручную. Найдите более удобный способ решения этой задачи: путем извлечения данных, с помощью службы Amazon Mechanical Turk. Избавьте людей от хлопот, связанных с административными или скучными делами, но ради того, чтобы это пошло на пользу вашему продукту.

Еще один совет более опытным продукт-менеджерам: создайте общую схему и принципы принятия решений и как можно больше рассказывайте о них. Иногда эти схемы неочевидны окружающим вас людям.

Объясняйте людям причины ваших решений, чтобы они видели вашу последовательность при их принятии. Больше всего инженеры ненавидят субъективные и часто меняющиеся решения. Если вы создадите схему и принципы принятия решений, то люди смогут убедиться в вашей последовательности.

Например, Адам Кахан (Adam Cahan), старший вице-президент организации, занимающейся технологиями для мобильных устройств, обладает отличным чувством анимации и переходов в мобильных приложениях. Когда ему приносят новую версию приложения, он может заметить, что один из переходов непоследователен. Хотя он не имеет жесткого мнения о том, как следует делать переходы в приложениях, он настаивает, чтобы разработчик придерживался выбранной им метафоры или общей ментальной модели приложения.

Если вы пользуетесь переходами, которые создают ощущение глубины и движутся вглубь – отлично, но никогда не нарушайте этот принцип при открытии панели настройки. Пользуйтесь метафорой вашего приложения везде.

Когда вы приходите к нему с прекрасной анимацией и он просит вас отказаться от нее, в первый момент вы внутренне сопротивляетесь этому, но поскольку он четко объяснил вам свои принципы, вы понимаете, что его отказ имеет вескую причину.

Вот еще один пример. Я стараюсь сделать так, чтобы, открыв мобильное приложение, вы сразу и максимально беспрепятственно получали доступ к нужным вам функциональным возможностям. Если мы добавляем некую функциональную возможность, которая не будет широко использоваться, то мы не создаем приветственных экранов и инструкций. Моя позиция однозначна: никогда не выводить таковую на первый план. Можно научить людей ею пользоваться, но не стоит делать из нее помеху.

Со временем мы поняли, что, следуя этому принципу, пользователи находят альтернативные методы решения своих задач. Для опытных пользователей предусмотрены способы ускорения действий, но советы и всплывающие подсказки о них появляются только тогда, когда мы уверены, что вы заинтересованы в соответствующей функциональной возможности. Мы ждем, пока вы достаточное число раз запустите ее стандартным образом, прежде чем показать вам совет, как упростить к ней доступ.

Интервью с Эшли Кэрролл, старшим директором по управлению продуктами компании DocuSign

– Расскажите немного о своей карьере.

Я начала работать в JPMorgan на последнем курсе, поскольку в то время это был единственный путь для специалиста с дипломом экономиста. Я трудилась в офисе в Сан-Франциско вместе с технической, медийной и телекоммуникационной группами. Это было здорово, поскольку я узнала обо всех передовых компаниях в сфере Интернета и программного обеспечения.

После первичного размещения акций Shutterfly, которым занималась компания JPMorgan, я перешла в Shutterfly на должность бизнес-аналитика. Это было отличное начало карьеры в производящей компании, поскольку я вела отчетность и анализ многих ее функциональных областей и наблюдала за ее деятельностью. Мне было очень интересно наблюдать, как новые функциональные возможности и изменения в пользовательском интерфейсе влияли на показатели вовлеченности пользователей и в конечном счете на прибыль компании. Я также поняла, что получаю удовольствие от работы с инженерами и дизайнерами; я хотела принимать большее участие в создании вещей, нравящихся пользователям. Пару лет спустя я уволилась, чтобы получить степень MBA, поскольку чувствовала, что это эффективный способ переквалифицироваться из аналитика в продукт-менеджера.