Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю

и не нападай. Когда огонь достигнет наивысшей силы, последуй за ним, если последовать можно; если последовать нельзя, оставайся на месте. Если извне пустить огонь можно, не жди кого-нибудь внутри, а выбери время и пускай. Если огонь вспыхнул по ветру, не производи нападение из-под ветра. Если ветер днем продолжается долго, ночью он стихает.

4. Вообще в войне знай про пять видов огневого нападения и всеми средствами защищайся от них. Поэтому помощь, оказываемая огнем нападению, ясна. Помощь, оказываемая водой нападению, сильна. Но водой можно отрезать, захватить же ею нельзя.

Если, желая сразиться и победить, напасть и взять, не прибегаешь при этом к действию этих средств, получится бедствие; получится то, что называют “затяжными издержками”. Поэтому и говорится: просвещенный государь рассчитывает на эти средства, а хороший полководец их применяет».

Применение в бизнесе

В этой главе рассматриваются жесткие методы конкурентной борьбы. Сунь-цзы советовал следующее:

1. Сражайтесь только за победу. Лучшая стратегия – побеждать без боя. Для этого руководители должны овладеть искусством психологической войны, чтобы лишить противника желания конкурировать напрямую. Возможно два варианта развития событий: конкурент может либо пересмотреть решение выйти на рынок, либо захочет вступить с компанией в стратегический союз. Победа без боя требует сочетания тщательно продуманных стратегий (рис. 48). Они включают в себя следующее:

а) сильное руководство;

б) хорошую бизнес-аналитику;

в) знание рынка и конкурента;

г) быстрое проникновение на рынок;

д) заключение стратегических союзов.

2. Не вступайте в борьбу, если шансов на победу мало. Менеджеры должны понимать людей, заинтересованных в их конкурентах – поставщиков, логистических операторов, клиентов, инвесторов и т. д. Попытайтесь установить отношения с заинтересованными сторонами и разорвать их союз с вашим конкурентом. Этого можно добиться, предложив им более выгодные условия, если они установят отношения с вашей компанией. Разрыв цепочки поставок конкурента может нарушить его график производственного процесса, снизить долю на рынке, уменьшить прибыль и подмочить репутацию. На рис. 49 указаны разные способы нападения.

3. Бросайте вызов и нападайте, чтобы контролировать рыночную долю. Нужно собирать данные о конкурентах, которые дадут преимущество компании. Анализируйте их последние действия, чтобы спрогнозировать их стратегии. Необходимо выяснить, существуют ли какие-то схемы, способные предупредить следующий шаг конкурентов.

Стратегии Сунь-цзы похожи на стратегии, предложенные западным гуру менеджмента Филипом Котлером. Он разработал шесть способов организовать стратегическое нападение:

1. Ударить по сильным сторонам конкурентов.

2. Ударить по слабым сторонам конкурентов.

3. Одновременно нанести удар на нескольких фронтах.

4. Хитроумный маневр.

5. Партизанское нападение.

6. Превентивные удары.

Хитроумный маневр означает, что нужно маневрировать между конкурентами и захватывать свободные или наименее занятые территории. Компания может запускать новые продукты в тех областях, где присутствие конкурентов незначительно. Другая стратегия – представлять технологии следующего поколения, чтобы опередить конкурентов.

Партизанское нападение – активные внезапные промоакции, целью которых является удивить конкурентов. Такие акции обычно направлены на экономных покупателей, которые ищут выгодные предложения.

Превентивные удары – обеспечение позиции, которую конкурентам будет сложно повторить. Преимущество первопроходца дает компании доступ к лучшим поставщикам, дистрибьюторам и клиентам на рынке.

Анализ ценностной цепочки

Получить конкурентное преимущество над соперниками означает перехитрить его в цепочке ценностей и найти необычный способ снизить общие издержки. Анализ ценностной цепочки – это модель, разработанная Майклом Портером для описания процессов, в которых компания определяет каждый этап производственного процесса и выясняет, какие этапы можно устранить или улучшить. Тщательно анализируя внутренние действия, менеджер должен уметь видеть, в чем заключаются конкурентные преимущества или недостатки фирмы. Преимущества можно достичь, если дифференцировать продукты и услуги, удешевить выполнение внутренних операций, предложить более качественные продукты и услуги и снизить стоимость производства.

Процессы ценностной цепочки отражены и в учении Сунь-цзы. Он перечислил стратегии, которые помогут компании действовать в условиях жесткой конкуренции, которые мы обсуждали ранее, но ей нужно определить свои сильные стороны и шансы выиграть в конкурентной борьбе.

Сунь-цзы сказал:

«Если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение».

Он подчеркивал необходимость иметь эффективную информационную систему. Поток информации может быть формальным или неформальным, важно проверять источники информации.

В достижении успеха очень значительную роль играет расчет времени. Бесперебойное поступление сырья на заводы или конечных продуктов к конечным потребителям может существенно влиять на продажи и прибыльность компании. Любое нарушение в цепи поставок может неблагоприятно сказаться на деятельности и финансовом благополучии фирмы.

Сунь-цзы сказал:

«То, что позволяет быстроте хищной птицы поразить свою жертву, есть рассчитанность удара. Поэтому у того, кто хорошо сражается, мощь – стремительна, рассчитанность коротка.

Мощь – это как бы натягивание лука, рассчитанность удара – это как бы спуск стрелы».

В анализе ценностной цепочки есть два главных компонента (рис. 50):

1. Основная деятельность:

а) внутренняя логистика;

б) операции;

в) внешняя логистика;

г) маркетинг и продажи;

д) услуги.

2. Дополнительная деятельность:

а) инфраструктура фирмы;

б) управление кадровыми ресурсами;

в) технологии;

г) закупки.

Пример Dalian Wanda Group

Dalian Wanda Group инвестирует 35 млрд юаней (7 млрд сингапурских долларов) в строительство тематического парка в городе Хэфэй в провинции Аньхой. Компания собирается конкурировать с парком развлечений Disney стоимостью $5,5 млрд (7,5 млрд сингапурских долларов) в Шанхае. Wanda планирует построить тематический парк, отели, кинотеатр, торговый центр и апартаменты. Согласно прогнозам компании, к 2020 году в Китае будет открыто 59 тематических парков. В отличие от Disney, Wanda локализовала свои парки, используя местные архитектурные стили. Входной билет будет стоить всего 200 юаней, тогда как за вход в парк Disney придется заплатить 499 юаней. Низкая цена, как надеются в компании, поможет привлечь делающих здравый выбор в пользу бюджетного варианта посетителей.

За четыре года Wanda намерена отобрать у Disney звание крупнейшей группы в сфере туризма. Компания приобрела голливудскую киностудию Legendary Entertainment за $3,5 млрд и обсуждает покупку Carmike Cinemas в США. Кроме того, недавно она заключила партнерский договор с Sony Pictures об инвестировании в производство фильмов.

Disney осознает сложности ведения бизнеса в Китае, что ясно из закрытия сервиса потоковой трансляции видео спустя всего пять месяцев после запуска. Однако благодаря огромному населению страна все равно представляет для Disney интерес.

К другим китайским компаниям, инвестировавшим в голливудские киностудии, относятся Fosun International, которая приобрела долю в Studio 8, и Huyayi Brothers Media Corp, заключившая партнерство с STX Entertainment.

Несмотря на прочные позиции Wanda в Китае, ей предстоит бороться с растущей конкуренцией со стороны и китайских, и зарубежных организаций. Возможно, ей было бы полезно принять неоднозначность деловой среды и парадоксальные взгляды на управление (рис. 51).

Греческий философ Аристотель советовал применять принцип