Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю

Ниже стоят управляющие отделами (бутё), заместители управляющих (бутё дайри), начальники отделов (катёхи) и непосредственные руководители (кари катёи). На рис. 53 показана структура типичного японского предприятия.

Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.

Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений (немаваси). Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисё) проходит через всех сотрудников низшего звена (рис. 54).

Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами. Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхё торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.

В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании – гарантия трудовой занятости. Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила. Возможность пожизненной занятости, или сусинкоё, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости. В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом, японские работники – это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги.

Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».

Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании. Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве.

Пример Fanuc

Fanuc – ведущий производитель систем промышленной автоматизации, оборудования и роботов. Ее главные конкуренты – японская Yaskawa Electric, швейцарская ABB и немецкая Kuka. Компанию возглавляет Ёсихару Инаба (президент и генеральный директор).

Инаба большую часть времени посвящает общению с клиентами, а вот с акционерами встречается редко. Он говорит, что, когда разговариваешь с посторонними, можно найти нового клиента. Следуя призыву премьер-министра Синдзо Абэ о расширении корпоративного правления, Fanuc собирается увеличить число независимых директоров в совете. Одновременно компания станет более открытой для инвесторов и постарается улучшить доходность акционеров. Премьер-министр призвал компании задействовать больше денежных средств, чтобы оживить японскую экономику. Для многих акционеров компания овеяна тайной, и новый закон – это правильный шаг на пути к тому, чтобы сделать японские корпорации более прозрачными.

Лао-цзы сказал:

«Время создают. Сказать “У меня нет времени” – все равно что сказать “Я не хочу”».

Бывший акционер Fanuc и предприниматель Дэвид Хэрро заявил:

«Они дают меньше доступа к управлению компанией, чем любая другая компания в Японии или в мире. Это хорошая компания, но управляют они так, как будто это семейная ферма».

То, что организация стала более открытой для инвесторов, возможно, частично объясняется давлением со стороны основателя хедж-фонда Third Point Дэвида Лёба. Он раскритиковал Fanuc за то, что они придерживают слишком много денег, и призвал компанию более разумно использовать свои сбережения размером $6,8 млрд. В ответ Fanuc объявила, что удвоит дивиденды акционерам и выкупит свои акции.

Возможно, лучший способ для компании иметь дело с инвесторами и производить впечатление улучшения японской экономики благодаря активным инвестициям – это мыслить в широких масштабах, а действовать в малых. Например, чтобы строить планы глобального расширения, необходимо иметь небольшие подпланы. Чтобы достичь общего замысла, нужно предпринимать маленькие шаги и закладывать основы (рис. 55).

Лао-цзы сказал:

«Дорога в тысячу ли начинается с первого шага».

30. Производство по принципу «точно вовремя»

В Японии приняты техники производства «точно вовремя» и комплексное управление качеством. Принцип «точно вовремя» стал популярным благодаря Toyota, так как позволял снизить время производственного цикла и ожидания отклика от поставщиков и клиентов. Изобрел этот принцип Тайити Оно.

Успех принципа «точно вовремя» в Японии можно объяснить развитой трудовой этикой местных работников. Здесь компании поощряют сотрудников стремиться к улучшениям и достигать высоких стандартов. Еще одно распространенное явление – «кружки контроля качества». Это группы сотрудников, как правило, из десяти человек, которые регулярно встречаются, чтобы поделиться идеями и способами решения проблем, обсуждают рабочие вопросы.

Главный плюс принципа