Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю

превратить Shiseido в ведущий мировой бренд. В большинстве японских компаний перемещения и продвижения затрагивают уже имеющихся сотрудников, но в Shiseido готовы нанимать посторонних, особенно если те обладают знаниями и квалификацией. Как считает Уотани, многообразие помогает компании мыслить в широких масштабах, а действовать в узких.

Shiseido продает не только продукты, но и эмоциональные ценности. Масахико Уотани пояснил:

«Покупатели нашей продукции должны и выглядеть хорошо, и чувствовать себя прекрасно».

Масахико Уотани считает, что нужно привлекать покупателей при помощи роскошных магазинов, прежде чем они решат купить продукт онлайн. Поэтому для компании очень важно, чтобы покупатели оставались довольны ее продукцией.

Чтобы позиционировать себя как глобальную компанию, Shiseido приобрела американские бренды Nars, Laura Mercier и Bare Minerals, а также французские Avene и ReVive.

Для того чтобы оставаться глобальным брендом и увеличивать рыночную долю, Shiseido необходимо продолжать разрабатывать инновационные стратегии увеличения капитала бренда. На рис. 70 отражены основные составляющие увеличения капитала бренда.

Пример Uniqlo

Uniqlo является одной из крупнейших в Японии компаний, которые разрабатывают, производят и продают повседневную одежду. Владелец компании – Fast Retailing. На момент написания книги в 17 странах открыто 1734 магазина фирмы, и она надеется стать крупнейшим в мире производителем одежды, обогнав Gap, H&M и Zara. Основное направление развития – Азия, за которой следуют Европа и США.

Основатель компании Тадаси Янаи – самый богатый человек в Японии. Его капитал составляет около $15 млрд. Он подчеркивает, что глобализация Uniqlo входила в планы с самого начала. Один из его принципов – учиться на ошибках. В первые годы ведения бизнеса в США он потерпел неудачу, но не оставил попыток работать в этой стране.

Тадаси Янаи всегда утверждал, что цель компании и мечта сотрудников должны быть в гармонии, таким образом сотрудники будут более мотивированы к достижению цели компании. Недавно фирма наняла Кристофера Лемэра, бывшего креативного директора марок Hermes и Lacoste. В Uniqlo он будет возглавлять исследовательский центр в Париже и работать над совершенно новой линией одежды под названием Uniqlo U.

Послами бренда назначены известные теннисисты Новак Джокович и Кей Нисикори, а также австралийский гольфист Адам Скотт. Это важное событие для Uniqlo, поскольку она выходит на рынок спортивной одежды. Компания надеется найти спортсменок, подходящих на роль послов бренда, так как намерена создавать удобную одежду для любого образа жизни.

Однако у Uniqlo есть и свои трудности. Например, компанию обвинили в том, что ей не удалось улучшить условия труда на китайских фабриках. Сотрудников заставляли работать сверхурочно, что превышало установленную законом норму, а для подавления протестов рабочих руководство обратилось к местным бандитам. Сообщалось, что на заводе в Гуаньчжоу в канализационную систему выливали токсичные химикаты.

Руководители Uniqlo в Японии объявили, что разрешат рабочим брать три выходных в неделю, чтобы те могли поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Сотрудники могут выбрать работу по 10 часов 4 дня в неделю вместо 8 часов 5 дней в неделю. Однако им приходится работать в выходные и официальные праздники.

Решение ввести более гибкую рабочую систему связано с необходимостью привлекать и удерживать новых сотрудников. Uniqlo собирается увеличить количество местных штатных сотрудников с 10 000 до 16 000 человек.

По мере расширения Uniqlo за рубежом необходимо сохранять баланс между планированием и гибкостью, а также уметь адаптироваться к социокультурным факторам разных стран. Нужно удовлетворять нужды и работников, и клиентов. Компания намерена сообщать сотрудникам о своих планах и намерениях и в то же время будет сохранять гибкость, чтобы учитывать меняющиеся потребности работников, что и станет основным фактором, определяющим международный успех компании (рис. 71).

Раздел VI. Корейский стиль управления

36. Философия и религии в Корее

На корейскую философию влияют в основном корейский шаманизм, буддизм, конфуцианство и даосизм. Шаманы (муданы) стремятся общаться с миром духов и верят в присутствие трех духов – Сансина (повелитель гор), Токсона (отшельник) и Чилсона (дух семи звезд Большой Медведицы).

Буддизм появился в Корее в период Трех королевств (57 г. до н. э. – 668 г. н. э.). Корейский буддизм испытал влияние шаманских верований, так как корейцы видели, что китайский буддизм Махаяны неспособен разрешить некоторые внутренние противоречия. В VII и VIII веках распространилась школа сон-буддизма (корейский вариант дзен-буддизма). Однако во времена династии Чосон (1392‒1910), когда расцвело неоконфуцианство, сон-буддизм был забыт.

Конфуцианство тоже пришло в Корею в период Трех королевств благодаря культурному обмену между Китаем и Кореей в древности и процветало во время династии Чосон, когда его развитием занимались Ли Хван (Тхвеге) и Ли И (Юльгок). Сегодня это учение остается важной частью корейского общества и влияет на моральные ценности и общественные отношения.

Даосизм проник в Корею в 674 году в конце периода Трех королевств. Он набрал популярность при династии Корё, но в современной Корее представляет собой лишь небольшое религиозно-философское течение.

С 1910 по 1945 год во времена колониального правления Японии официальной религией в Корее стал синтоизм. С окончанием войны в 1945 году эта религия утратила статус государственной и была упразднена.

37. Корейские практики управления

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие – конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее. Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства (Chen, 2004; Cho and Yoon, 2001). Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.

В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60). Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса. Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские (Choi&Nakano, 2008).

Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность