Правила и табу менеджера - Нелли Власова

   ☼ Погоня за финансовыми показателями часто приводит к потере контроля над показателями удовлетворенности клиентов сотрудников, что неизбежно негативно сказывается на долгосрочных целях.

   ☼ Общие долгосрочные цели, не переведенные в конкретные и измеряемые частные цели, – скорее компас, чем четкий ориентир на каждый день. Указание цели типа «Победить противников в футболе со счетом 3 : 1» едва ли гарантирует такой счет. Люди нуждаются в конкретных измеряемых показателях для своих частных целей, а не только в направлении. Непонятна тут как раз, по-моему, конкретная частная цель. Может, привести более показательный пример?

   ☼ Инвестирование значительных ресурсов в то, что окупится только в будущем, – дальновидная политика, даже если против нее выступают окружающие.

2. Мощность энергетического поля.

   ☼ Энтузиазм заразителен, его отсутствие – тоже.

   ☼ Работа со страстью самой работе нравится. Жизнь без страсти отзывается морщинами в душе.

   ☼ Искренняя вера в свои цели и правильность пути передаются окружающим сразу в подсознание. Поэтому личный пример действует как подзарядка батареек сотрудников.

Лидер тот, кто способен заряжать людей энергией. Ну что может противостоять армии людей, заряженных на успех? Механизм включения известен из психологии. «Мысли – чувства – реакция» – магическая цепочка запуска человеческого поведения в нужном направлении. Лидер – продавец надежды, как сказал Наполеон.

...

Лидер должен понимать: чтобы получить нужные реакции людей, ему следует вызывать нужные чувства. Для этого он должен формировать нужные мысли, то есть создавать соответствующие желаемым реакциям смыслы деятельности.

Если не устраивает уровень энтузиазма у людей (их реакция), измените их отношение к работе (эмоции). Это происходит с помощью раскрытия нового вдохновляющего смысла в этой работе. Отстранение людей от участия в разработке планов и стратегий (смыслов) равноценно вычитанию энергии сопротивления из задуманной энергии энтузиазма (эмоций).

3. Индивидуальный подход.

   ☼ Люди неповторимы, как и их отпечатки пальцев, при всех умных типологиях и гороскопах.

   ☼ «Да» индивидуальному стимулированию: у каждого человека разные движущие мотивы.

   ☼ Люди в толпе реагируют на страстные призывы, но больше всего ценят сугубо индивидуальный подход при выдаче конкретного задания.

   ☼ Время на постановку и обсуждение индивидуальных задач – самые выгодные инвестиции, а не затраты.

4. Уважение к людям.

   ☼ Сотрудник, не испытывающий уважения к себе, не испытывает уважения к клиенту – к основному источнику доходов.

   ☼ Приобретенная беспомощность у подчиненных (безынициативность, апатия и безответственность) формируется в атмосфере пренебрежения к их личности.

   ☼ За ошибки наказывают, но не убивают унижением.

   ☼ Из здоровой рабочей атмосферы мало кто готов уходить к конкурентам даже за большую плату. Наличные – не единственное средство общения и мотивации.

   ☼ Чтобы что-то получить, вначале отдай (китайская пословица). Чтобы рассчитывать на уважение людей, вначале уважай их сам, хотя по отношению к некоторым приходится себя насиловать.

   ☼ Можно любить людей, несмотря на недовольство их действиями. Трудно, но можно, если начать отделять сотрудников от их дел.

   ☼ Люди, не выполняющие свои обязательства перед организацией, клиентами и коллегами, должны знать, что они автоматически воспринимаются как террористы или шпионы, засланные для развала вашей фирмы. И не бойтесь называть вещи своими именами, естественно, не унижая личность.

   ☼ Фраза: «Кажется, у вас есть проблема – вы ведете себя не в соответствии с нашими стандартами. Как я могу вам помочь исправить положение?» – для эффекта воспитания личной ответственности намного эффективней, чем публичные обвинения.

5. Вместо культа прибыли – культ рабочей атмосферы.

   ☼ Атмосфера обвинений и критики сродни радиации, которая губит лояльность и страсть к работе.

   ☼ Дисциплина – не фактор повышения производительности труда, а моральный долг человека команды. За его нарушение должно быть стыдно так же, как за другую нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия от работы приводит к прибыли.

   ☼ Развитие и энергизация людей важнее, чем погоня за прибылью. Чем лучше рабочая обстановка, тем выше прибыль.

Этика – краеугольный камень, с которого должно начинаться любое дело. Без этики нет доверия, а без доверия нет приверженности и желания отдавать себя.

   ☼ Если у вас высокие личные амбиции и нет чувства юмора, ваши подчиненные вызывают сочувствие.

   ☼ Если целенаправленно не создавать позитивное настроение и отношение к жизни, то тревоги и страхи будут расти, как сорняки в саду, уничтожая культурные растения трудовой атмосферы.

   ☼ Мрачные лица сотрудников – минное поле для трудового энтузиазма.

   ☼ Вера сотрудников, что в случае необходимости помощь обязательно придет, наполняет их паруса и снижает тревогу.

   ☼ Люди нуждаются в постоянном внимании, поощрении и признании любых своих усилий, а не только рекордов и выдающихся результатов.

   ☼ Превращение совещаний, планерок в разбор недостатков и «проклятие тьмы» вместо поиска «свечи» позитивных сдвигов создает атмосферу психологического Чернобыля.

   ☼ На 80% эффективность работника зависит от состояния системы и только на 20% – от его личных качеств. Причинами плохой работы являются недостаточная вооруженность (ресурсами, стандартами работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации и наличие мощного количества демотиваторов.

   ☼ Постоянно позиционируйте фирму и ее конкурентные преимущества не только для клиентов, но и для своих сотрудников.

   ☼ Не забывайте о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах сплочения людей и их разрядки.

   ☼ Делайте для людей приятные сюрпризы – это повышает удовольствие от работы в этом коллективе.

   ☼ Появление нестандартных ритуалов (типа «Празднование лучшей ошибки года» и пр.) воспитывает у людей стремление к риску и творчеству.

   ☼ Не забывайте награждать людей приятными сувенирами за их нестандартные предложения и идеи, это и есть управление инновационной атмосферой коллектива.

6. Создание слаженного оркестра.

   ☼ Каждый член команды – часть оркестра, поэтому координация и взаимодействие между ними – важнейшая задача менеджера.

   ☼ 80% успеха – это выбор «правильных людей». «Правильные люди» – это люди с правильными установками и ценностями.