Правила и табу менеджера - Нелли Власова

2. Когда похвала неожиданна.

3. Когда похвала передается через одного другому, минуя того, кого хвалят. (Например, руководитель хвалит сотрудника не напрямую, а рассказывая о нем клиенту, партнеру, другим сотрудникам.)

4. Когда похвала исходит не от личности, а от группы.

5. Когда похвала выделяется на фоне критики по отношению к себе или кому-то.

Законы грамотного наказания

Наказывать людей можно, но делайте это, соблюдая правило «горячей плиты» при наказании.

Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. Так и наказание должно быть незамедлительным, а не отсроченным, оно должно «обжигать» сразу.

Наказание «горячей плиты» действенно и адекватно степени вины.

«Горячая плита» наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Не расширяйте фон при наказании, не размазывайте всю личность, критикуйте действия, а не личностные свойства или качества.

Закономерность действия «горячей плиты» существует для всех без исключения. У вас не должно быть «неприкасаемых».

Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство облегчить боль. Наказанный должен знать, как исправить то, что он совершил или не совершил.

Между работой и ее оценкой должен быть малый промежуток времени. Иначе отсроченная похвала или наказание произведет слабый стимулирующий эффект.

Отдавайте должное малым победам и празднуйте их. Чем больше замечаются даже малые старания в нужном направлении, тем сильнее стимулируются работники.

Законы справедливости

Аксиома 1. Люди оценивают взаимоотношения, сравнивая, что они вкладывают (вклад) и что получают взамен (вознаграждения).

Аксиома 2. Неэквивалентность вклада и вознаграждений приводит к возникновению беспокойства, внутренних переживаний.

Если получил больше, чем отдал, возникает чувство вины.

Если отдал больше, чем получил, возникает чувство обиды.

Аксиома 3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями и испытывающие чувство несправедливости из-за низких вознаграждений, стремятся восстановить справедливость тремя способами:

         √ уменьшая свой вклад;

         √ требуя увеличения вознаграждений;

         √ прекращая взаимоотношения.

При текучке кадров чаще всего надо искать нарушенную справедливость. А уход одного работника для вашей фирмы равноценен потере полуторагодичного заработка этого работника. Так что несправедливость слишком накладна.

5 Управление переменами

Памятка по проведению изменений

Управленческая мечта. Все сотрудники горят энтузиазмом, они гибкие и мобильные, легко приспосабливаются к изменениям рынка, легко принимают управленческие нововведения и перемены в оргструктуре, системах оплаты труда, методах работы и пр. Но не тут-то было…

Первый тезис: люди не любят перемен. Найти сотрудников, любящих перемены, – все равно что найти крокодила на Северном полюсе. Нечего и мечтать. Делать что-то по-новому труднее, чем сохранять привычное. Бороться против этого что против ветра плевать. Привычка сохранять привычное так же устойчива, как привычка носить потрепанные, но любимые тапочки.

Второй тезис: перемены необходимы. В сегодняшнем мире эти привычки превращают нас в ментальных динозавров. Среда вокруг нас изменилась, а стереотипы за ней не поспевают. Плестись в хвосте общего потока изменений равносильно самоистреблению. Стенания и жалобы руководства по этому поводу по эффективности равны вою волков на луну. Поэтому остается только стать философом, понять причины нежелания людей расставаться со старыми привычками и методами и попытаться устранить их.

Третий тезис: есть четкие причины страха перед изменениями.

Причины страхов перед изменениями:

1. Страх перед неизвестным.

2. Утрата чувства уверенности в установившихся отношениях.

3. Угроза появления новых сложных задач и обязанностей.

4. Неопределенность в отношении будущих выгод.

5. Неясность целей.

6. Стремление (бессознательное) сохранять статус-кво.

7. Неверие в возможности достижения новых целей.

8. Беспомощность, которая порождает апатию.

9. Страх перед ошибками и провалами.

Вывод: примите это как данность, но постарайтесь устранить все причины сопротивления. Это похоже на прополку сада от сорняков. Выполняйте эту необходимую процедуру, но без обиды и злости на людей. Не стоит рыдать по поводу несовершенства мира из-за того, что люди имеют милую привычку сопротивляться переменам. Сохранять привычное тоже полезно для придания устойчивости жизни.

Четвертый тезис: привычки не ломаются легко. С привычками приказами не справишься. Что же делать? Вооружаться методами планомерного внедрения изменений в отдельно взятой компании.

Как проводить перемены?

Перемены – самое постоянное явление и именно то место, где мы чаще всего наступаем на любимые грабли. Избавиться от шишек почти невозможно, но осторожность и хитрость могут ослабить удары. Принимайте профилактические таблетки в виде предупредительных действий.

   ɤ Организуйте обсуждения предлагаемых изменений. Привлекайте людей к участию в принятии решений по нововведениям. Чтобы вызвать любовь к новым методам работы, позвольте людям самим родить это «дитя».

   ɤ Находите людей, кровно заинтересованных в тех выгодах, которые принесут изменения, и опирайтесь на их поддержку. Всегда найдется кучка неистовых новаторов или жаждущих заработать больше. Так пусть из их искры возгорится пламя общего энтузиазма.

   ɤ Действуйте через неформальных лидеров, используя их влияние на группы. Это же ваша дармовая энергия!

   ɤ Не ожидайте немедленного изменения взглядов людей. Это как горячая вода в кране: дождитесь, пока сойдет остывшая.

   ɤ Старайтесь не использовать много аргументации. Лучше выделите несколько главных выгод. И правда, зачем размазывать по мозгам многочисленные доводы?

   ɤ Чтобы зажечь людей будущими перспективами, руководствуйтесь формулой БВГ.

         √ Б удущее (как вы его видите после всех изменений, но представьте его в конкретных образах).

         √ В ыгоды, которые будут иметь люди, когда они попадут в это будущее.

         √ Г арантии. На чем основана ваша уверенность, что вы все туда попадете.

   ɤ Избегайте излишней критики прошлого. Люди любят защищать свою молодость.

   ɤ Вводите изменения постепенно. Постепенный риск не так пугает.

   ɤ Если изменения слишком радикальны, то предложите два варианта нововведений (одинаковых по эффективности). Обсуждая их, люди направят свою энергию на оценку вариантов, а не на сопротивление им.