Правила и табу менеджера - Нелли Власова
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
2. Когда похвала неожиданна.
3. Когда похвала передается через одного другому, минуя того, кого хвалят. (Например, руководитель хвалит сотрудника не напрямую, а рассказывая о нем клиенту, партнеру, другим сотрудникам.)
4. Когда похвала исходит не от личности, а от группы.
5. Когда похвала выделяется на фоне критики по отношению к себе или кому-то.
Законы грамотного наказания
Наказывать людей можно, но делайте это, соблюдая правило «горячей плиты» при наказании.
Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. Так и наказание должно быть незамедлительным, а не отсроченным, оно должно «обжигать» сразу.
Наказание «горячей плиты» действенно и адекватно степени вины.
«Горячая плита» наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Не расширяйте фон при наказании, не размазывайте всю личность, критикуйте действия, а не личностные свойства или качества.
Закономерность действия «горячей плиты» существует для всех без исключения. У вас не должно быть «неприкасаемых».
Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство облегчить боль. Наказанный должен знать, как исправить то, что он совершил или не совершил.
Между работой и ее оценкой должен быть малый промежуток времени. Иначе отсроченная похвала или наказание произведет слабый стимулирующий эффект.
...Отдавайте должное малым победам и празднуйте их. Чем больше замечаются даже малые старания в нужном направлении, тем сильнее стимулируются работники.
Законы справедливости
Аксиома 1. Люди оценивают взаимоотношения, сравнивая, что они вкладывают (вклад) и что получают взамен (вознаграждения).
Аксиома 2. Неэквивалентность вклада и вознаграждений приводит к возникновению беспокойства, внутренних переживаний.
Если получил больше, чем отдал, возникает чувство вины.
Если отдал больше, чем получил, возникает чувство обиды.
Аксиома 3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями и испытывающие чувство несправедливости из-за низких вознаграждений, стремятся восстановить справедливость тремя способами:
√ уменьшая свой вклад;
√ требуя увеличения вознаграждений;
√ прекращая взаимоотношения.
При текучке кадров чаще всего надо искать нарушенную справедливость. А уход одного работника для вашей фирмы равноценен потере полуторагодичного заработка этого работника. Так что несправедливость слишком накладна.
5 Управление переменами
Памятка по проведению изменений
Управленческая мечта. Все сотрудники горят энтузиазмом, они гибкие и мобильные, легко приспосабливаются к изменениям рынка, легко принимают управленческие нововведения и перемены в оргструктуре, системах оплаты труда, методах работы и пр. Но не тут-то было…
Первый тезис: люди не любят перемен. Найти сотрудников, любящих перемены, – все равно что найти крокодила на Северном полюсе. Нечего и мечтать. Делать что-то по-новому труднее, чем сохранять привычное. Бороться против этого что против ветра плевать. Привычка сохранять привычное так же устойчива, как привычка носить потрепанные, но любимые тапочки.
Второй тезис: перемены необходимы. В сегодняшнем мире эти привычки превращают нас в ментальных динозавров. Среда вокруг нас изменилась, а стереотипы за ней не поспевают. Плестись в хвосте общего потока изменений равносильно самоистреблению. Стенания и жалобы руководства по этому поводу по эффективности равны вою волков на луну. Поэтому остается только стать философом, понять причины нежелания людей расставаться со старыми привычками и методами и попытаться устранить их.
Третий тезис: есть четкие причины страха перед изменениями.
Причины страхов перед изменениями:
1. Страх перед неизвестным.
2. Утрата чувства уверенности в установившихся отношениях.
3. Угроза появления новых сложных задач и обязанностей.
4. Неопределенность в отношении будущих выгод.
5. Неясность целей.
6. Стремление (бессознательное) сохранять статус-кво.
7. Неверие в возможности достижения новых целей.
8. Беспомощность, которая порождает апатию.
9. Страх перед ошибками и провалами.
Вывод: примите это как данность, но постарайтесь устранить все причины сопротивления. Это похоже на прополку сада от сорняков. Выполняйте эту необходимую процедуру, но без обиды и злости на людей. Не стоит рыдать по поводу несовершенства мира из-за того, что люди имеют милую привычку сопротивляться переменам. Сохранять привычное тоже полезно для придания устойчивости жизни.
Четвертый тезис: привычки не ломаются легко. С привычками приказами не справишься. Что же делать? Вооружаться методами планомерного внедрения изменений в отдельно взятой компании.
Как проводить перемены?
Перемены – самое постоянное явление и именно то место, где мы чаще всего наступаем на любимые грабли. Избавиться от шишек почти невозможно, но осторожность и хитрость могут ослабить удары. Принимайте профилактические таблетки в виде предупредительных действий.
ɤ Организуйте обсуждения предлагаемых изменений. Привлекайте людей к участию в принятии решений по нововведениям. Чтобы вызвать любовь к новым методам работы, позвольте людям самим родить это «дитя».
ɤ Находите людей, кровно заинтересованных в тех выгодах, которые принесут изменения, и опирайтесь на их поддержку. Всегда найдется кучка неистовых новаторов или жаждущих заработать больше. Так пусть из их искры возгорится пламя общего энтузиазма.
ɤ Действуйте через неформальных лидеров, используя их влияние на группы. Это же ваша дармовая энергия!
ɤ Не ожидайте немедленного изменения взглядов людей. Это как горячая вода в кране: дождитесь, пока сойдет остывшая.
ɤ Старайтесь не использовать много аргументации. Лучше выделите несколько главных выгод. И правда, зачем размазывать по мозгам многочисленные доводы?
ɤ Чтобы зажечь людей будущими перспективами, руководствуйтесь формулой БВГ.
√ Б удущее (как вы его видите после всех изменений, но представьте его в конкретных образах).
√ В ыгоды, которые будут иметь люди, когда они попадут в это будущее.
√ Г арантии. На чем основана ваша уверенность, что вы все туда попадете.
ɤ Избегайте излишней критики прошлого. Люди любят защищать свою молодость.
ɤ Вводите изменения постепенно. Постепенный риск не так пугает.
ɤ Если изменения слишком радикальны, то предложите два варианта нововведений (одинаковых по эффективности). Обсуждая их, люди направят свою энергию на оценку вариантов, а не на сопротивление им.
