Правила и табу менеджера - Нелли Власова

   ɤ Экономическая безопасность. Система безопасности выполняет важную функцию сохранения собственности компании. Бдительность сотрудников по отношению к информационным, материальным и финансовым ценностям компании – это их вклад в прибыль компании и в ее успех. Мелкая течь способна потопить и большой корабль.

   ɤ Техническая безопасность. Контроль технической и экологической безопасности также является вкладом в прибыль и успех фирмы. Потери, отчисляемые на выплату пособий, больничных листов и возмещение здоровья, ложатся тяжким бременем на расходы предприятия. Не обращать внимания на соблюдение норм безопасности – все равно что плыть на корабле, разрушая его обшивку.

Для ликвидации течи требуются большие усилия, которые не увеличивают результат или успех, но увеличивают затраты на его удержание, и это снижает конкурентные преимущества. Повреждение электропроводки, розеток, плохо уложенные плитки пола или потолка также могут служить потенциальными убийцами.

Пренебрежение правилами технической и экологической безопасности можно приравнивать к внутреннему терроризму или работе на пользу конкурентов.

   ɤ Контроль над текучестью кадров. Объектом контроля являются в том числе кадровые показатели, такие как дисциплина, невыходы на работу. Без статистики по этим вопросам не может быть хорошего управления. Если текучесть кадров более 10% в год, а число невыходов на работу даже по болезни более 3% (без учета отпусков), значит, нужно искать причину симптомов, столь разрушительных для организации, ее имиджа, прибыли и конкурентных преимуществ.

Скорее всего, тут виноват жесткий стиль управления. Показателями хорошего профессионального менеджмента являются низкие показатели текучести кадров и отсутствия на рабочем месте (несмотря на плохую погоду, ненадежность общественного транспорта и даже вспышку эпидемии гриппа).

   ɤ Правила оценивания. Контроль всегда связан с оценкой. Оценка приносит пользу организации. В то же время оценка часто вызывает обиды, чувство несправедливости, страхи. Для создания доброжелательного отношения к самой процедуре оценивания менеджеры обязаны соблюдать принципы и правила оценивания:

         √ исключать предубеждения;

         √ исключать поверхностное или субъективное оценивание;

         √ исключать дискриминацию сотрудников, не делить их на любимчиков и отверженных;

         √ не менять критериев оценки после проведения работ;

         √ оценивать действия людей, а не их личности;

         √ принимать во внимание замечания исполнителей;

         √ приводить аргументы и факты в пользу своих выводов после оценивания работы;

         √ объяснять критерии, на основе которых выставляется оценка.

   ɤ Правила контроля:

         √ будьте великодушны к мелким оплошностям, и ваши подчиненные поймут, что вы критикуете справедливо и ваш контроль оправдан;

         √ избегайте контроля каждого шага;

         √ периодически проверяйте, насколько вы последовательны в соблюдении правил;

         √ непостоянство порождает неуважение и способствует попыткам нарушить правила;

         √ измеряйте результаты и следите за статистикой. Подчиненные лучше работают в том случае, если они знают, что результаты работы регулярно контролируются;

         √ установите твердые корпоративные правила и применяйте их ко всем без исключения.

Поощрение и санкции

   ♦ Величина поощрения должна соответствовать сложности задачи.

   ♦ Чаще хвалите подчиненных за работу, которую они сами считают наиболее значимой.

   ♦ Направьте письмо своему руководству о вкладе в работу сотрудника и передайте ему копию письма.

   ♦ Поощряйте правильное поведение и критикуйте неправильное. Это кажется тривиальным, но об этом часто забывают.

   ♦ Установите квоту одобряющей обратной связи на каждый день. Всегда находите хотя бы одно доброе слово, которое можно сказать о каждом подчиненном.

   ♦ Поощряйте надежность так же часто, как и инициативу.

   ♦ Поощряйте процесс, а не только результаты.

   ♦ Показывайте сотрудникам, что вы заинтересованы в них не только как в работниках, но и как в людях.

   ♦ Не бойтесь критиковать, но критикуйте действия и результаты, не переходя на личность.

   ♦ Никогда не давайте человеку «потерять лицо».

   ♦ Для крупных проектов установите промежуточные цели и пообещайте промежуточное поощрение.

   ♦ Знайте, что нравится и что не нравится вашим подчиненным.

   ♦ Создайте клуб для самых лучших сотрудников.

   ♦ Учредите награду «Лучший работник месяца» и вручите ее публично.

   ♦ Избегайте критики в адрес новых сотрудников до тех пор, пока они не будут знать о ваших стандартах работы и ожиданиях.

   ♦ Никогда не поощряйте работника, если он сделал меньше, чем был обязан.

   ♦ Пусть награда станет неожиданностью.

   ♦ Регулярно используйте похвалу, одобрение и поощрение.

   ♦ Применяйте индивидуальные вознаграждения в зависимости от качества и эффективности исполнения.

   ♦ Похвалу выражайте очень искренне, воодушевленно.

   ♦ Вознаграждайте не только победу, но и личные усилия в борьбе за победу, то есть то, что сотрудник сделал все возможное.

   ♦ Стимулируйте подчиненных такими наградами, которые они сами оценивают высоко.

   ♦ Старайтесь сравнивать сотрудника не с другими, а с ним же, с его динамикой изменений.

Законы грамотного поощрения

Такие привычные явления, как похвала и поощрение, имеют свои скрытые законы и вытекающие из них правила.

1. Поощрение должно осуществляться незамедлительно. (Похвала к определенным срокам, юбилеям, может, и приятна, но не имеет стимулирующего эффекта.)

2. Поощрение должно быть конкретным, то есть за определенные результаты, качества или свойства.

3. Поощрение должно быть искренним. («Вы хорошо поработали» – это сухо и абстрактно. «Я просто восхищаюсь, как можно быть таким безупречным в своем деле» – это эмоционально.)

Правила эффективной похвалы

Похвала эффективна при выполнении следующих условий:

1. Когда вышестоящие оценивают и хвалят идеи, исходящие снизу.

2. Когда похвала неожиданна.

3. Когда похвала передается через одного другому, минуя того, кого хвалят. (Например, руководитель хвалит сотрудника не напрямую, а рассказывая о нем клиенту, партнеру, другим сотрудникам.)