Правила и табу менеджера - Нелли Власова

   ɤ Если изменения слишком радикальны, то предложите два варианта нововведений (одинаковых по эффективности). Обсуждая их, люди направят свою энергию на оценку вариантов, а не на сопротивление им.

   ɤ Приведите примеры, где после подобных нововведений наступили желаемые улучшения. Не жалейте времени на снижение страхов, сомнений и опасений, высказываемых людьми. Страх сродни нахождению в газовой камере. Хочется поскорее выбраться и сбежать. Обещайте поддержку и помощь тем, кому будет трудно справиться с переменами.

   ɤ Бросайте людям вызов, призывая их к риску и преодолению страха перемен. Развесьте на территории лозунги и призывы новаторского толка. Энтузиазм тоже нуждается в подкормке.

   ɤ Обеспечьте адаптацию сотрудников к новым условиям. Люди легко переходят из одного помещения в другое, но, к сожалению, переносят туда же и свои стереотипы.

   ɤ Определите все силы сопротивления и придумайте мероприятия по их ослаблению. Спрогнозируйте возможные риски и проведите анализ. Что могло бы помешать нововведениям? Придумайте все подстраховывающие мероприятия. Тут не обойтись без коллективного «мозгового штурма».

   ɤ Разработайте план внедрения нововведений с указанием исполнителей, сроков, требуемых ресурсов и контролируйте его выполнение. В головах людей часто рождаются оригинальные эскизы великих свершений. Только далеко не все выходят на дорогу кропотливого труда для их свершения.

   ɤ Не забудьте хвалить и награждать людей за шаги в правильном направлении. Доброе слово и кошке приятно.

При проведении любых перемен или нововведений вам не избежать ошибок.

Мудрые мысли

Ошибок не делают только святые, мертвые и те, кто ничего не делает.

И поэтому важной составляющей политики проведения перемен является отношение к ошибкам.

Отношение к ошибкам и неудачам

Пересмотрите свое отношение к провалам и ошибкам.

1. Если вы не делаете ошибок, вы либо святой, либо мертвый, либо плохо работаете.

2. Когда покажется, что все в жизни рушится, скажите: «Чувствую аромат новых возможностей!»

3. Ошибки – это почти единственное, о чем мы не сожалеем на смертном одре.

4. Самый большой риск в жизни – не рисковать.

5. Хорошему учатся не всегда на хорошем.

И в том, что кажется несчастьем, ищите проблеск солнца. Позвольте и вашим сотрудникам совершать ошибки, иначе фирме грозит застой.

Тактические правила при введении изменений

   ♦ Демонстрируйте готовность реализовать идеи и предложения подчиненных.

   ♦ Создайте систему, позволяющую представлять подчиненным свои идеи перед высшим руководством.

   ♦ Заранее объявите об изменениях в компании и готовьте к ним подчиненных постепенно.

   ♦ У вас в команде должен быть хоть один человек, способный сказать вам правду.

   ♦ Одаренные, но неуверенные сотрудники нуждаются в поддержке. Помогите им отшлифовать свои идеи и поддержите во время их презентации.

   ♦ Сотрудники имеют право комментировать и обсуждать изменения, которые вводит менеджер.

Разрыв между ожидаемыми и действительными результатами может стать причиной негативных оценок и снижения доверия к программе преобразований.

Правила оценки и измерения

Памятка для инициативной группы

   ɤ Оцените время, необходимое для достижения глубинных перемен. Нужно настроить людей на реальное время осуществления необходимых перемен, не вводить их в заблуждение и не создавать завышенных ожиданий.

   ɤ Оценивая методы измерения результатов, привлекайте на свою сторону руководство.

   ɤ Важна адекватная и своевременная оценка достижений. Всегда важно дать людям понять, что им удается добиться успеха. Нужно определить промежуточные цели и отмечать их достижение. Следить за неожиданными достижениями, не оставляя их без внимания и поощрения. Нужно фиксировать изменения и доводить их до сведения сотрудников.

   ɤ Разработайте четкие критерии измерения достижений, критерии успеха и неудач. Без измерения управление процессом перемен – сплошная иллюзия.

   ɤ Терпимо относитесь к неизбежным задержкам, провалам и ошибкам. Важно искать причины и способы их исправления, а не виновных и способы наказания.

   ɤ Разработайте стимулы и поощряйте любые позитивные сдвиги в заданном направлении.

   ɤ Разработайте визуальные формы отражения всего хода процесса преобразований, чтобы все участники могли видеть его состояние, контрольные точки, объекты контроля, ответственных и картину отставания или опережения графиков реализации отдельных проектов и всего хода.

   ɤ При разработке показателей эффективности процесса изменений важно руководствоваться следующими критериями.

         √ Помогает ли предложенный показатель отслеживанию динамики жизненно важной для компании информации?

         √ Отслеживаются ли все аварийные ситуации, грозящие привлечь неблагоприятное внимание извне?

         √ Прослеживается ли динамика базовых факторов развития, а не только конечные результаты?

         √ Отслеживается ли значение переменных, наиболее важных для целей группы (скажем, наличие квалифицированного персонала в отделе обработке заказов)?

6 Авторитет менеджера. Использование кредита доверия

Давайте обратимся к методам воздействия менеджера на своих подчиненных. Менеджер может наказать или поощрить сотрудника. Это право он получает вместе с должностью. Но многие вещи мы не осознаем, хотя они существуют. Мы не всегда понимаем, что одним из инструментов воздействия является сила собственной личности, то есть авторитет. Авторитетным людям подчиняются больше, чем неавторитетным. Следовательно, собственный авторитет является инструментом воздействия. И глупо отдавать его на откуп стихии.

Авторитет базируется на доверии к личности. Поэтому менеджер должен понимать механизм влияния своей личности на подчиненных, чтобы сознательно укреплять те качества, которые особенно сильно воздействуют на них.

Памятка менеджеру

Храните свой авторитет как булаву и скипетр.

         √ Подчиненные чувствуют себя уверенно и хорошо работают, когда доверяют своему боссу. Неприязнь к боссу – вид негативной энергии, которая снижает желание что-то делать.