Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Роль руководства группы

[145]

В истории компаний роль многих руководителей групп порой бывала двусмысленной, а их положение – неуверенным[146]. Разработкой стратегии в диверсифицированных компаниях часто занимаются руководители подразделений, тогда как исполнительное руководство группы дает критические оценки их стратегических инициатив. В результате многим руководителям групп кажется, что если группа работает плохо, то виноватыми оказываются они, но если же показатели ее эффективности высоки, в заслугу руководителю группы это не ставится.

Вполне вероятно, что обнаружение и использование взаимосвязей как в рамках группы, так и за ее пределами окажется самой важной задачей, стоящей перед исполнительным руководством группы. Если группа объединена на основе значимых взаимосвязей, исполнительным руководителем должен быть тот сотрудник в группе, который отвечает за разработку стратегии. Но понятие «стратегия группы» в большинстве диверсифицированных компаний определено нечетко. Исполнительные руководители группы склонны вести себя так, как если бы они были менеджерами портфеля, только на более низком уровне: они видят свою задачу единственно в том, чтобы распределить капиталы различных бизнес-единиц в группе, удовлетворив потребности каждого подразделения. При наличии взаимосвязей эта концепция роли исполнительного руководства группы неверна по самой своей сути. Стратегия группы – это нечто большее, чем сумма независимо предложенных стратегий подразделений. Стратегия группы не отменяет необходимости в разработке стратегии на уровне подразделений – она интегрирует эти отдельные стратегии.

Чтобы добиться создания взаимосвязей, руководство группы должно обладать максимальными полномочиями в том, что касается модификации стратегий подразделений. Более того, руководитель группы должен стремиться стать инициатором реализации горизонтальной стратегии, одновременно откликаясь на предложения отдельных бизнес-единиц. В силу всех тех причин, которые были описаны выше, подразделения, действующие независимо, вряд ли смогут предложить стратегии, необходимые для получения выгод путем использования взаимосвязей; едва ли они также решатся пожертвовать своими целями ради блага группы. Чтобы исполнить свою роль стратега, руководитель группы в такой ситуации, как правило, должен будет обладать умением обнаруживать и анализировать взаимосвязи как внутри группы, так и за ее пределами; он также должен владеть методами анализа своих конкурентов по разным направлениям. Глубокое знание работы каждого подразделения ему столь же необходимо. Роль руководителя группы в разработке и реализации горизонтальной стратегии должна поддерживаться и другими приемами «горизонтального» руководства – такими, которые будут ориентировать руководителей подразделений на определенную цель, создание взаимосвязей. Частичная централизация ключевых видов деятельности, контроль над определенной частью системы поощрений и вознаграждений и участие в наборе персонала – все это укрепляет положение руководителя группы и дает ему возможность выработать настоящую горизонтальную стратегию[147].

Частичная централизация

Другой тип горизонтальной структуры – это частичная централизация. Иногда стоит подчинить централизации некоторые виды деятельности в силу наличия между подразделениями важных стратегических взаимосвязей, сохраняя при этом за каждым подразделением его собственные обязательства по получению прибыли. Осуществление некоторых видов деятельности на основе централизации возможно сразу для нескольких групп.

Частичная централизация обычно встречается применительно к таким видам деятельности, как материально-техническое обеспечение, продажи и система логистики. Например, в компании General Foods производство, материально-техническое обеспечение и логистика в значительной степени централизованы и охватывают целый ряд подразделений, входящих в разные группы, тогда как разработка продуктов и маркетинговые функции осуществляются под непосредственным руководством начальников подразделений. В компании McGraw-Hill существует система обработки заказов, которая охватывает несколько подразделений, занимающихся книгами, журналами и другой продукцией компании, тогда как в фирме Castel and Cooke – общий маркетинг и общая дистрибьюторская система для нескольких видов свежих пищевых продуктов.

Совместно осуществляемыми видами деятельности можно руководить по-разному. Например, одно подразделение контролируется и управляется официальным руководителем, в то время как другие, участвующие в совместной деятельности, связаны с данным руководителем чем-то вроде «пунктирной линии». Еще один вариант – это когда совместно осуществляемые виды деятельности находятся в ведении нескольких подразделений или ими занимается непосредственно группа исполнительного руководства корпорации. Желательно, чтобы централизованные виды деятельности подчинялись некоторому линейному руководителю: таким образом сохраняется ориентация на рынок. Руководитель, ответственное лицо, должен принимать активное участие в управлении координацией участвующих в централизованной деятельности подразделений, помня при этом обо всех вопросах, которые обсуждались в настоящей и предыдущей главах. Такое управление – полная противоположность пассивному подходу «управления на расстоянии», который иногда используется для регулирования интересов совместной деятельности и задействованных в ней подразделений.

Чтобы добиться успеха в частичной централизации, необходимо создать соответствующие структуры и систему стимулов для подразделений, поощряющую участие подразделений в управлении совместно осуществляемыми видами деятельности. Можно также передать данный вид деятельности в ведение линейного руководителя, полномочия которого будут распространяться на все задействованные подразделения. Чтобы добиться успеха, нужно также осознавать (это касается всех лиц, участвующих в управлении совместной деятельностью подразделений), что взаимосвязи представляют определенную ценность для фирмы в целом, и такую же ценность представляет создание механизмов координации, как официальных, так и полуофициальных и неофициальных, централизованных видов деятельности и участия в них подразделений. Совместное планирование централизованной деятельности по созданию стоимости с участием всех задействованных подразделений является несомненно выгодным, равно как и регулярные официальные контакты между менеджерами всех централизованных видов деятельности и подразделениями.

Другие организационные механизмы, охватывающие несколько подразделений

Объединение подразделений в группы и частичная централизация осуществления некоторых видов деятельности по созданию стоимости – это самые сильные организационные формы, стимулирующие образование взаимосвязей. Структура групп должна быть разработана так, чтобы охватить все наиболее важные взаимосвязи. Однако при разработке такой структуры может оказаться, что некоторые взаимосвязи упущены из виду, так как среди них могут быть вторичные, ведущие за пределы группы, но столь же значимые для укрепления конкурентных преимуществ. Это, в свою очередь, означает, что временные и постоянные организационные механизмы, объединяющие несколько подразделений, которые позволяют формировать взаимосвязи, не охваченные основной, базовой, организационной структурой, – весьма существенная часть горизонтальной структуры. Они не только служат тому, чтобы запускать проекты по использованию взаимосвязей и воплощать их в жизнь, но еще и являются обучающими механизмами для руководителей: так они узнают об истинном значении взаимосвязей для корпорации[148]. Было бы неверно толковать эти механизмы как организационную «матрицу»: это приемы, позволяющие упростить процессы кооперации подразделений.

Некоторые из наиболее важных организационных приемов, которые служат этим целям, перечислены ниже.

1. Создание комиссий на базе определенных рынков. Если организация компании строится вокруг определенных продуктов или технологий, часто такая организация сопровождается наличием важных, хотя и второстепенных взаимосвязей между рынками. Например, компания McGraw-Hill организована в соответствии с типами продуктов – это книги, журналы и базы данных. Однако есть ряд рынков, например строительство и финансовые операции, где реализует свою продукцию множество подразделений. Компания McGraw-Hill получит возможность управлять взаимосвязями в данной области, если поведет целенаправленную, скоординированную атаку на эти рынки, одновременно используя взаимосвязи, создавшиеся вокруг продуктов в рамках базовой организационной структуры.