Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Горизонтальное стратегическое планирование. Большинство диверсифицированных фирм прибегают к вертикальным системам стратегического планирования. В рамках такой системы подразделения подготавливают стратегические планы, которые затем поступают на рассмотрение высшему руководству для получения одобрения. Но когда имеются значимые взаимосвязи, на вертикальный процесс стратегического планирования должен быть наложен некоторый горизонтальный компонент, чтобы планирование имело действительно ясную цель.

Существует ряд возможных подходов к введению горизонтальных элементов в стратегическое планирование. Первый состоит в том, чтобы корпоративный отдел планирования принял на себя ответственность за обнаружение взаимосвязей и сделал первые шаги в направлении их использования. В рамках второго подхода ответственность за реализацию единой стратегии возлагается на исполнительное руководство на уровне групп и секторов, а план работы группы должен строиться с особым акцентом на использование взаимосвязей. Третий подход заключается в добавлении отдельного раздела по использованию взаимосвязей к планам работы подразделений. Каждое подразделение должно выделить взаимосвязи, образовавшиеся у него с другими подразделениями как в рамках группы, так и за ее пределами, а затем разработать планы по использованию важнейших из них. Наконец, в рамках последнего подхода можно потребовать от подразделений, участвующих в образовании наиболее значимых взаимосвязей, выработать особые, совместные планы по их использованию.

Корпорация NEC избрала последний подход, приняв двойную систему планирования. Помимо обычной системы планирования на уровне подразделений компания ввела особую систему – корпоративное бизнес-планирование (КБП), – в рамках которой отдельные стратегические планы дорабатываются для инвестиционных и других программ, охватывающих несколько подразделений. Такая система вынуждает руководителей подразделений, задействованных в образовании взаимосвязей, встречаться и совместными усилиями вырабатывать стратегические планы использования взаимосвязей в долгосрочной перспективе. В реальности такая система требует еще и особого, отдельного плана, касающегося важных проблем горизонтальной организации.

Различные подходы к включению элементов горизонтальной организации в планирование не исключают друг друга. Обычно можно применять сразу несколько подходов одновременно. По крайней мере, механизмы горизонтального планирования должны существовать на уровне групп и корпораций, так как стратегические вопросы этих двух уровней будут особыми. Ни одно из подразделений не в состоянии самостоятельно даже выделить все взаимосвязи, ни тем более разработать планы по их использованию.

Горизонтальные процедуры. Процесс создания и использования взаимосвязей упрощается при наличии процедур, обслуживающих деятельность организационных единиц, в составе которых находятся несколько подразделений. Во многих компаниях существует политика трансфертных цен, а в некоторых также имеются политические установки, управляющие закупками внутри компании в противовес закупкам извне. И совсем немного фирм имеют особые процедуры для решения таких вопросов, как раздел прибылей или издержек по совместным проектам или процедуры составления бюджета для таких же проектов. Но в отсутствие руководящих принципов по этим вопросам использование взаимосвязей повлечет за собой массу административной суеты и длительные мучительные переговоры. Общие руководящие принципы значительно упрощают использование взаимосвязей, тем самым лишая подразделения стимулов к поиску внешних партнеров по коалиции, а также мотивов избегать участия в совместной деятельности подразделений внутри компании.

Трансфертные цены и правила закупок часто отражают неверные представления о взаимосвязях. Простые правила трансфертного ценообразования, основанные на рыночных ценах, предусматривают положение подразделений как автономных единиц, работающих на почтительном расстоянии друг от друга. Это отрицает всю логику, лежащую в основе взаимосвязей, хотя такая схема и привлекательна с административной точки зрения. Наличие взаимосвязей предполагает, что трансфертные цены и другие политические установки должны быть устроены так, чтобы способствовать завоеванию всей компанией более выгодной конкурентной позиции, а не только отражать финансовые результаты отдельных бизнес-единиц[149]. Например, в компании Perkin-Elmer имеется система, при которой подразделение-продавец реализует продукцию по рыночной цене, а подразделение-покупатель приобретает по себестоимости[150]. И у той, и у другой бизнес-единицы есть хорошие стимулы, пока подразделение-покупатель устанавливает цены на основании реальной себестоимости продуктов для корпорации. Цели подразделений также требуется скорректировать, чтобы они не противоречили друг другу в том, что касается трансфертных цен. Например, те подразделения, которые реализуют продукцию по себестоимости, не должны входить в число бизнес-единиц, за счет которых обеспечивается получение реальной прибыли всей фирмы.

Правила закупок – еще одна сфера, где соображения простоты управления оказываются выше аргументов стратегической логики. Компании отказываются от конечной цели – использования взаимосвязей, – если они пассивно позволяют подразделениям закупать ресурсы из «лучших» источников, и не важно, будут они внешними или внутренними. Большинство компаний, которые успешно используют взаимосвязи, исходят из предпосылки, что закупки по умолчанию должны осуществляться внутри компании, а те подразделения, которые продают свои продукты другим подразделениям той же компании, рассматривают последних как самых важных покупателей. Высшее руководство должно сделать ясной для всей компании свою позицию в отношении внутренних закупок и проследить, чтобы те подразделения, которые недостаточно серьезно относятся к своим покупателям из числа других подразделений, были наказаны.

Горизонтальная система стимулов. Система стимулов должна строиться с учетом того, что компания получает выгоды от использования взаимосвязей, поэтому те руководители подразделений и групп, которые активно используют взаимосвязи, должны получать соответствующее вознаграждение; система стимулов не должна вынуждать их концентрироваться исключительно на результатах работы подразделения. Необходимо также устранить те методы оценок, которые поощряют полностью самостоятельную работу или поиск внешних партнеров вместо объединения усилий с другими подразделениями той же компании. Если в компании созданы важные взаимосвязи, система стимулов должна поощрять подразделения и их руководителей отчасти на основе результатов работы всей группы или всей корпорации, помимо результатов, достигнутых самим отдельно стоящим подразделением. Практически во всех компаниях, которые мне довелось видеть и которые добивались успеха в создании и использовании взаимосвязей, вознаграждения выплачивались с учетом эффективности работы всей группы или даже всей корпорации. Их пример показывает, что для того, чтобы у руководителей подразделений были хорошие стимулы к работе, совершенно необязательно выплачивать вознаграждение только на основании результатов, достигнутых подразделением. Компенсация исключительно по результатам работы подразделения – это слишком упрощенный подход к поощрению. Вместо этого руководители могут и должны быть частью общей команды управления компанией – и это можно сделать отчасти благодаря соответствующей системе поощрения, принимающей во внимание большее число факторов помимо собственно результатов подразделения[151]. Оценки эффективности работы должны быть разными для разных подразделений. Задачи по повышению эффективности работы следует ставить с учетом того, что у разных подразделений различным будет баланс между результатами работы подразделения и его более широким вкладом в работу компании через участие в формировании взаимосвязей. Высшее руководство должно взять на себя ответственность за убеждение всех руководителей подразделений, что разные подходы к оценке эффективности – это справедливое решение, отражающее верность целям более высокого уровня, а именно – корпоративным целям.

В компаниях, где имеются важные взаимосвязи, система стимулов будет неизбежно содержать некоторый субъективный компонент. Вклад подразделения в работу компании обычно невозможно в полной мере оценить количественно. Ни один из количественных стандартов не приспособлен для того, чтобы учесть все значимые факторы, и его использование может косвенным образом негативно повлиять на интересы компании. Вместо этого руководители групп и подразделений должны быть готовы к тому, чтобы оценивать вклад каждого подразделения в реализацию стратегии группы или всей корпорации. И хотя компании традиционно избегают субъективной системы поощрения, высшее руководство должно донести до групп идею необходимости такого рода системы и объяснить, что вознаграждение вклада подразделения в работу всей корпорации более чем справедливо[152].