Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

В самом начале нашего разговора Дэвис решительно заявила, что деньги – самая большая потребность ее сотрудников. Когда она ушла с должности руководителя отдела кадров в компании из списка Fortune 1000, она быстро поняла, что потребности работников ее новой компании сильно отличаются от потребностей предыдущей. По словам Дэвис, большинство ее работников – женщины, многие из них – матери-одиночки. Некоторые в прошлом сталкивались с безработицей или боролись за то, чтобы найти работу. Для большинства это место было их первым или последним.

Очевидно, что достойная оплата труда является приоритетом любой организации. Но для многих работа с почасовой оплатой означает сильно урезанную медицинскую страховку, сложности с оплатой коммунальных услуг и даже аренды. У этих людей даже нет плана Б, так как им сложнее взять кредит, а накопленных сбережений бывает недостаточно для покрытия базовых потребностей – все это только усугубляет их стресс.

Branch, оздоровительная платформа, ставшая банком-челленджером, опросила более трех тысяч работников с почасовой оплатой и выяснила, что накопления на случай чрезвычайной ситуации примерно 80 % сотрудников составляли не более 500 долларов, а у 52 % не было сбережений вообще, что на 12 % больше, чем в предыдущем году. 76 % уже задержали или пропустили оплату счета, а еще 10 % вероятнее всего столкнутся с этой проблемой в следующем месяце. Основные расходы на проживание по-прежнему входили в число главных проблем работников с почасовой оплатой (43).

В этих условиях Дэвис стала партнером генерального директора Branch Атифа Сиддиги, чья компания сотрудничает с работодателями, которые хотят предоставить своим сотрудникам доступ к половине их зарплаты до официального дня выплат. Это дает тем, кто столкнулся с незапланированными медицинскими расходами или угрозой отключения воды или света, шанс удержаться на плаву. Иногда Дэвис говорила мне: «Теперь они могут оплатить школьную поездку, которая дает их ребенку больше возможностей учиться и не ставит в положение изгоя».

Будет ли сотрудник, воспользовавшийся этой опцией, платить пени или штрафы? Не напоминает ли эта схема услугу микрозайма? Нет. Просто теперь вы можете получить деньги сразу после того, как вы их заработали, а не спустя две недели. Все просто, но так важно для сотрудников Дэвис. Эта инициатива подчеркивает ее глубокое понимание и эмпатию по отношению к своим работникам.

Дэвис сказала: «Я всегда напоминаю людям, которые работают на меня, что это их деньги, они их зарабатывают, а мы просто отдаем их, когда люди в этом нуждаются».

«Спасибо вам!»

Согласно двухфакторной теории мотивации Герцберга, платить людям столько, сколько они стоят, – просто корпоративная гигиена и ничего больше. Но из виду часто упускаются такие механизмы поощрения, как признание и обратная связь.

Например, поведение маленького ребенка и его здоровые реакции формируются под влиянием положительной обратной связи. В результате это становится основой нашего поведения. Регулярное признание за хорошую работу повышает внутреннюю мотивацию выполнять больше полезных задач.

С другой стороны, если мы перестаем выражать благодарность как коллегам, так и руководству, мы теряем чувство ценности как важной единицы, выполняющей определенную часть миссии компании. Это чревато тем, что мы начинаем хуже относиться к самим себе. Но также важно убедиться, что мы замечаем старания тех, кто выражает нам признательность.

Компания TINYpulse, занимающаяся анализом работы сотрудников, поделилась в своем блоге «Самые нелепые поощрения сотрудников, о которых мы только слышали» примерами, когда благие намерения руководителя привели к негативным результатам. Так, один начальник повесил в холле офиса фото своего сотрудника с подписью «Менеджер по продажам № 1». Менеджер, увидев фото, был разочарован, потому что, по его признанию, он строил свою карьеру, пытаясь доказать клиентам свою заинтересованность в решении их проблем. «Эта фотография разрушила то, к чему я так долго шел. Она превратила меня в человека, чья главная цель – продать клиентам как можно больше, а не помочь им найти именно то, что нужно» (44).

Признание сотрудников имеет большое значение. Но сначала подумайте о методах. Проанализируйте, какая мотивация подойдет каждому члену команды, и старайтесь вознаграждать людей в соответствии с их потребностями.

Алан Мэй, исполнительный вице-президент и директор по персоналу Hewlett Packard Enterprise (HPE), сказал, что признание сыграло важную роль для компании в самый разгар пандемии. Он хотел поблагодарить сотрудников по всему миру за то, что они придерживаются ценностей и соблюдают культуру организации, а также напомнить об их важности для компании. Во время нашего интервью Мэй рассказал о неожиданных звонках с благодарностями от членов исполнительного комитета HPE.

Все началось с просьбы руководителей корпораций дать интервью сотрудникам для внутреннего видеоблога HPE Insider. Сотрудники понятия не имели, что один из членов исполнительной команды подвергнет их «Zoom-бомбардировке». Первые лица компании по всему миру поспешили выразить свою благодарность каждому сотруднику лично!

Я наблюдала за некоторыми реакциями во внутреннем видеоблоге. Один крупный покупатель юридических и административных услуг, базирующийся в офисе HPE в Даляне, Китай, получил видеозапись-сюрприз от Джона Шульца, главного операционного директора HPE. Шульц сказал: «Я просто хочу признать ваш вклад и поблагодарить за это, так что спасибо вам!» Женщина была так удивлена, взволнована и горда, что даже не могла перевести дыхание. Прошло мгновение, прежде чем она смогла сказать: «О, спасибо. Это для меня большая честь… О, хорошо, боже мой, я так счастлива! Мне нужно заскринить этот момент!»

Такой простой жест благодарности создает безопасную, комфортную атмосферу на рабочем месте. Мэй поделился, как сильно ему нравилось вдохновлять людей таким образом, ведь это благотворно влияет на представителей обеих сторон. «Много раз я наблюдал за тем, как руководству казалось, что оно должно доминировать, а не слушать. Поэтому мы сделали обратное и сосредоточились на том, чтобы выслушать своих сотрудников. Это было невероятно важно для их психологического здоровья».

Также Мэй поощрял их перспективные идеи и воплощал их в жизнь: «У нас сегментированная аудитория с точки зрения психического здоровья: некоторые живут одни и начинают чувствовать себя изолированными, многие проживают с пожилыми родителями или родственниками с заболеваниями, вызывающими беспокойство. Родительский вопрос – один из самых важных. У нас есть сотрудники, обладающие очень хорошими условиями работы на дому, но есть и другие, которым приходится работать в маленькой квартире-студии где-то в Бангалоре».

Осознав это, Мэй продолжил создавать группы, объединяющие единомышленников без каких-либо реальных целей. «Мы не курировали эти группы, но в какой-то степени участвовали, слушая, – сказал Мэй, – а если кто-то предлагал эффективные решения для тех, кто работал на дому, чувствовал себя оторванным от коллектива, мы прислушивались к его мнению и делали все, чтобы эти идеи получили широкое распространение».

Вот как нужно