Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

узнавать людей. Мы даем им понять, что их услышали и что их голос имеет значение. Когда вы хвалите кого-то, не ограничивайтесь общими словами, а указывайте на конкретные действия или результаты. Например, когда кто-то делает все возможное для клиента, коллеги или поставщиков проекта, рассказывайте об этом окружающим, а не выражайте благодарность лишь ему. Финальное видео, в котором участвовала исполнительная команда HPE, освещало работу 68 000 сотрудников, чтобы другие могли увидеть, насколько важна для организации работа каждого.

Существуют также другие способы создания сетевого эффекта признания на рабочем месте, особенно если мы говорим о задействовании чьих-то личных историй:

• Запустите «позитивные сплетни». Это звучит как оксюморон, но это мощнейший способ переключить внимание в офисе с того, чего у нас нет, на то, что у нас есть. Вы поощряете положительную обратную связь и отодвигаете непродуктивные жалобы на задний план.

• Собирайте отзывы, распространяя благодарность. Рассказывайте истории о своих коллегах на «стенах благодарности». Это может быть обыкновенная стена, куда можно будет клеить стикеры или писать на ней маркером. Введите правило, что еженедельные собрания начинаются с выражения благодарности одному из членов команды. Также вы можете инициировать эти беседы вопросами: «Кто был вам полезен?» или «Как это помогло вам стать капельку лучше на этой неделе?».

• Поставьте напоминание. Пусть раз в неделю телефон напоминает вам, что сейчас самое время выразить кому-то свою благодарность, хотя бы в двух-трех предложениях.

Первопричина № 4

Плохие отношения

По мнению социальных психологов, «группы, в которых мы чувствуем себя причастными к достижению какой-то цели, как правило, полезны с психологической точки зрения. Они дают нам ощущение опоры, причастности и наполняют жизнь смыслом. Они заставляют нас чувствовать себя уникальными и особенными, эффективными и успешными. А также повышают самооценку и чувство собственной значимости» (45).

В противном случае мы можем чувствовать себя изолированными, одинокими, терять смысл жизни, испытывать неудовлетворенность в отношениях или эмоциональное выгорание. В статье «Психологическое чувство общности и эмоциональное выгорание» говорится, что студенты, которые чувствовали себя частью некой группы, имели более низкий уровень выгорания по шкале MBI и опроснику выгорания Мейера, тесту из двадцати трех пунктов, дополняющему MBI (46).

Поскольку люди проводят 50 % времени на работе ежедневно, здоровые отношения в коллективе жизненно важны для психического здоровья (47).

Именно коллектив создает чувство сопричастности. А оно, наряду с благополучием, занимает первое место в глобальном исследовании компании Deloitte’s Global Human Capital Trends как один из наиболее важных вопросов человеческих ресурсов. Согласно опросу, «79 % респондентов заявили, что для достижения успеха в ближайшие 12–18 месяцев очень важно создать чувство сопричастности к компании, а 93 % согласились с тем, что оно определяет эффективность организации. Важность этого показателя отмечают все опрошенные, согласно отчетам исследований о тенденциях в области человеческих ресурсов» (48).

Опрос Deloitteʼs ссылается на исследование стартапа BetterUp, работающего в сфере коучинга и психологии, в котором анализировалась ценность разнообразия и инклюзивности. Было установлено, что «чувство сопричастности компании может привести к увеличению производительности труда примерно на 56 %, снижению риска текучки кадров на 50 % и на 75 % сокращению больничных. Исследование также показало, что даже единичный случай микроисключения может привести к немедленному снижению производительности отдельного человека в командном проекте на 25 %» (49).

Чем выше уровень индивидуализма, национализма и социальной поляризации, тем меньше уважение друг к другу. Несмотря на все доступные инструменты поддержания связи и быстрорастущую глобальную рабочую силу, создается впечатление, что чем выше необходимость чувствовать взаимосвязь, тем больше мы отдаляемся друг от друга. И это должно измениться.

Мы наблюдаем все большее количество споров о стратегиях на рабочих местах, замечаем усиление расовой напряженности и разрывы в равенстве и оплате труда. Сотрудники оказываются либо на одной, либо на другой стороне. Для организаций и руководителей это серьезная угроза здоровой культуре и, как следствие, успеху наших общих бизнес-целей.

Наряду с некоторыми другими решениями, которые мы рассмотрели ранее в этой главе, такими как подход NASA к катастрофе в Колумбии, возможность открыто выражать свое мнение и вести дискуссии способствует созданию более сильной, эффективной и здоровой культуры. Продвигая стратегии психологической безопасности, мы создаем здоровые сообщества. А это ведет к укреплению доверия.

Но доверие также основано на честности. В сложных и деликатных ситуациях быть честным не так уж легко. Чтобы успешно вести диалог, в основе общения должна лежать эмпатия и еще раз эмпатия. Лишь тогда обратная связь будет полезной, а не болезненно критичной.

Джим Мосс, исполнительный директор YMCA Workwell и признанный на национальном уровне эксперт в области благополучия, а также по совместительству мой муж, считает, что для создания здоровой корпоративной культуры мы должны научиться ценить честную обратную связь. Он считает, что она – лучший инструмент для распознавания наиболее важных моделей поведения, способствующих достижению индивидуальных и организационных задач. Джим подтверждает, что эмпатия должна быть основополагающей в этих разговорах. «Чтобы найти этот баланс между здоровьем и высокой производительностью, необходимо приспосабливаться к сложностям окружающего мира в том числе и на рабочем месте. Тем не менее мы никогда не должны жертвовать всем или слишком многим, и лидеры должны это понимать. Лишь организации, построенные по такому принципу, являются “самовосстанавливающимися” и функционально устойчивыми и остаются таковыми в долгосрочной перспективе» (50).

Когда дело доходит до выгорания, Джим Мосс предполагает, что организации склоняются к тому, чтобы поддерживать высокую эффективность, не понимая, что она подпитывается или осуществляется за счет здоровья отдельных людей. «И мы не можем идти на такие риски, – говорит Мосс, – сильное чувство сопричастности – вот в чем настоящая сила. Она создает ощущение того, что мы являемся частью чего-то большего и важного, а без нее мы, вероятно, будем чувствовать себя одинокими, изолированными и обделенными».

Джим Мосс утверждает, что, если от человека отказалось сообщество, от которого он рассчитывал получить социальную поддержку и чувство психологической безопасности, это может привести к серьезным негативным последствиям. «Как спортсмен, получивший травму и вынужденный досрочно уйти на пенсию по состоянию здоровья, некоторое время я чувствовал себя сброшенным со счетов. Было непросто понять, что сообщество, на которое я полагался в работе, изменилось. Но я не имел возможности выразить это, поэтому просто чувствовал потерю и все. Это было непростое испытание для меня в плане психического здоровья».

Понимаете, чтобы изменить отношения внутри коллектива, может потребоваться всего несколько человек. Только искренность может привести к формированию нового здорового общества. Джим утверждает, что именно поэтому мы должны сделать рабочее место безопасным: там можно проявить себя, договориться с коллективом о системе ценностей. «Нам нужно