Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

по времени, ситуациях, например, при обучении новых сотрудников, повышении производительности труда неэффективных работников, контроле и управлении рисками в случаях, когда за тот или иной вопрос нет ответственного. Однако затраты, связанные с долгосрочным микроменеджментом, могут быть очень высокими. Причем не с точки зрения денег. Постоянный жесткий контроль может привести к снижению морального духа сотрудников, текучке кадров, снижению производительности… Все это является одной из трех главных причин увольнений (28).

Далее авторы предполагают, что микроменеджеры также подвергаются большому риску эмоционального выгорания из-за неспособности эффективно делегировать задачи. Они заканчивают тем, что работают сверхурочно, выполняя ежедневные обязательства вместо того, чтобы стратегически планировать будущее.

Уменьшите контроль, выполняя следующие действия:

• нанимайте людей с подходящими для этой работы навыками;

• наладьте качественные, неформальные внутренние каналы связи;

• организуйте работу так, чтобы члены команды несли друг перед другом большую ответственность, чем перед начальством;

• не ждите совершенства (и от себя тоже). Ошибки – важнейшая деталь в процессе обучения. Отнеситесь к ним как к чему-то ценному.

Только когда мы начинаем гордиться результатами, которых достигли самостоятельно или в своей команде, мы можем повысить уверенность в себе, производительность и самооценку.

Начальники, которые хотят наладить диалог, должны попытаться:

• Отнестись к процессу обучения своего сотрудника с пониманием. Сделав это, вы перестанете злиться на его ошибки и увидите, что обучение приносит пользу.

• Создать внутри коллектива такую атмосферу, чтобы каждый человек при необходимости мог признаться в том, что он не в порядке. Если вы хотите, чтобы в вашем коллективе была здоровая атмосфера, вам необходимо понимать, когда у кого-то что-то не получается, когда сотрудник сталкивается с невыполнимой для себя задачей. Не принимайте ответ «все нормально», когда поведение демонстрирует обратное.

• Позволить людям не соглашаться с вами. Создайте возможности для дискуссий или устраивайте с сотрудниками психологические ролевые игры, в которых каждый отстаивает противоположные точки зрения.

Нам всем необходимо быть услышанными. Поэтому организации, которые поддерживают открытую и, самое главное, безопасную культуру общения, с большей вероятностью выйдут на новый уровень.

Роль Черной Шляпы

Лаура Галлахер, генеральный директор и основатель компании Gallaher Edge, начала свою карьеру в NASA. Она принимала активное участие в изменении корпоративной культуры NASA после того, как 1 февраля 2003 года при возвращении на Землю взорвался космический шаттл «Колумбия». На борту находилось семь астронавтов, и все они погибли. В течение двух лет NASA расследовало катастрофу и на это время приостановило все полеты.

«Итак, все просто свелось к принятию решений и общению», – поделилась со мной Галлахер в интервью. Она сказала, что культура NASA состоит в том, чтобы избегать высказываний, вызывающих споры, и придерживаться определенных взглядов. Люди боялись совершать ошибки. Когда они начинали говорить, то понимали, что подвергают свою работу опасности, поэтому замолкали.

Двухлетнее расследование привело к пониманию, что аварии способствовали серьезные культурные проблемы, и Линда Хэм, в то время исполнявшая обязанности менеджера по интеграции запусков, долгое время игнорировала противоречивые мнения инженеров по вопросам оценки повреждения шаттла, что, по мнению некоторых, стало одной из причин катастрофы.

Двадцать лет спустя некоторые все еще обвиняют Хэм. Но многие стали видеть в ней символ культурного механизма, который поддерживал такое поведение. «Не думаю, что она плохой человек. На самом деле я глубоко ей сочувствую, – размышляла Галлахер. – Но она была частью более глобальной, системной проблемы».

Затем Галлахер поделилась, что техническая группа и команда инженеров никогда не общалась друг с другом за одним столом, поэтому ни у кого не было возможности выразить свое несогласие. В результате Хэм все же дала шаттлу зеленый свет. Слишком много обстоятельств сплелись воедино, но поскольку речь идет о человеческом факторе, который определяет принятие решений и может вызвать ошибки, плохая коммуникация может стать глобальной культурной проблемой.

Несколько лет проработав в NASA, Галлахер открыла собственную консалтинговую фирму, которая специализируется на помощи организациям в решении проблем подобно этой. Я спросила ее, что изменилось в NASA после того, как за дело взялась ее команда.

– C точки зрения организационного планирования их инженеры и специалисты по безопасности были «похоронены в бюрократии», а это значит, что высшее руководство никогда толком не слышало их реальных замечаний и предложений. Поэтому в каждом отделе был назначен свой руководитель, который всегда имел право голоса. Именно на них лежала вся ответственность, они озвучивали мнение большинства и стояли на своем.

В NASA тщательно изучили вопросы корпоративной культуры и стали работать над тем, как сотрудники могли бы высказывать свое мнение и не бояться при этом за свою карьеру.

Галлахер рекомендует фирмам, стремящимся развивать культуру доверия и открытого общения, создать подходящие для этого условия. Она советует своим клиентам проводить собрания или организационные мероприятия, где кто-то должен надеть «черную шляпу» и приводить контраргументы, искать слабые места и обращать на них внимание.

Если дать кому-то задание выступать оппонентом, то его страх высказать неудобную мысль исчезнет. Женщины, в частности, борются с желанием высказывать возражения, потому что за это их можно назвать «стервозными», а это, как показывает статистика, негативно влияет на их карьеру, в отличии от мужчин, которые в такой же ситуации ничем себя не компрометируют (29). Поэтому так важно создать среду, в которой приветствуется способность высказать свое мнение.

В интервью газете Baltimore Sun Хэм рассказала, как спустя год после того несчастного случая она все еще чувствовала, что страшные воспоминания до сих пор преследуют ее. Ей казалось, будто жизнь уже никогда не станет прежней. «Не проходит и дня, чтобы я не думала о “Колумбии” и о той аварии, – тихо сказала Хэм. – Я несу полную ответственность за любые решения, принятые в команде управления миссией» (30).

Этот урок важен для всех нас. Мы не принимаем решений о жизни или смерти, но если кто-то не участвует в важных для компании совещаниях, это может вызвать эффект домино и иметь серьезные последствия. Нам нужно стремиться к созданию атмосферы здоровой дискуссии и развитию критического мышления, чтобы в любое время мы чувствовали себя способными высказать свое мнение и потенциально смягчить последствия возможной катастрофы.

Предоставление сотрудникам большей самостоятельности

Шахрам Хешмат, специалист по экономике управления и почетный профессор Университета Иллинойса в Спрингфилде, утверждает, что монотонность рабочих процессов может быть вызвана убеждением людей в том, что им не хватает самостоятельности. Именно она дает личную свободу принимать решения. Эти решения варьируются от мелких – во сколько приходить на работу, до масштабных – какие ставить перед собой цели и какими методами их достигать. Более высокий уровень автономии, как правило, приводит к повышению удовлетворенности работой, в то