Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене - Вера Перминова

Кстати, о бен Ладене – это вовсе не дурная шутка. Наши акционеры из ККК действительно имели некоторое отношение, правда, не к самому бен Ладену, а к его семье, и это действительно тоже обсуждалось в прессе. Вот выдержка из Интернета на эту тему (их можно найти достаточно много).

Многочисленный клан бен Ладенов, который усиленно дистанцируется от Усамы, ведет весьма разносторонний бизнес. В числе прочих направлений этого бизнеса – инвестиции в фонд, созданный банком ККК и специализирующийся на приобретении пакетов акций предприятий оборонной и аэрокосмической отраслей.

Представитель ККК сообщил, что в 1995 году бен Ладены инвестировали $2 миллиона в фонд ККК, общий объем инвестиций которого составил $1,3 миллиарда. Осуществив 29 сделок, фонд приобрел несколько аэрокосмических компаний. Бен Ладены уже вернули $1,3 миллиона из первоначальных вложений, а в итоге их среднегодовой доход от этих инвестиций составит 40 %. Впрочем, один иностранный финансист, знакомый с бен Ладенами и просивший не называть его имени в печати, утверждает, что объем общих вложений семьи в этот фонд еще более значителен. По его словам, эти $2 миллиона были лишь первым вкладом.

Тем не менее сотрудники фонда признаются, что боятся получать от пресловутого семейства новые инвестиции. “Сейчас все изменилось, – говорит один из сотрудников ККК. – Мне не хочется провести остаток жизни в беседах с журналистами”.

Благодаря этим инвестициям, а также покровительству со стороны правящей в Саудовской Аравии династии бен Ладены обзавелись связями с виднейшими представителями Республиканской партии США. Штаб-квартиру семейной компании, расположенную в городе Джидда, в свое время посещали президент Буш-старший, бывший госсекретарь Джеймс Бейкер и бывший министр обороны Фрэнк Карлуччи.

Как утверждают сотрудники экс-президента Буша, он встречался с представителями семьи дважды, в 1998 и 2000 годах, но сейчас не поддерживает с ними связей. В начале 2000 года экс-президент Картер в Атланте общался с 10 братьями Усамы. Клан вложил тогда $200 000 в строительство Картер-центра в Атланте. Нынешний президент с представителями семейства не встречался, но его старый приятель по военной службе Джеймс Бат сотрудничал с 1976 по 1988 год с Салемом бен Ладеном, главой строительного бизнеса семьи, впоследствии погибшим в авиакатастрофе.

Усама – один из 52 детей Мохаммеда бен Ладена, основавшего семейный бизнес. Сейчас принадлежащая бен Ладенам компания Saudi Binladin Group имеет годовой оборот в $5 миллиардов. Руководит компанией единокровный брат Усамы Бакр. Участие террориста в семейном бизнесе было кратким. Усама получил в наследство от отца порядка $50 миллионов, хотя, как заявляют представители Saudi Binladin, прямого доступа к активам фирмы у террориста нет. Усама был лишен саудовского гражданства в 1994 году. У него, по словам родственников, нет права на собственность в пределах королевства».

Но вернемся к нашей теме. По мере приближения даты конкурса напряжение все нарастало. Становилось ясно, что без мощной «крыши» на самом верху нам, пожалуй, в программу никак не войти. Кроме того, мы не успевали подписать все 80 контрактов с поставщиками (не хватало двух), а они были обязательной составной частью пакета документов. В таком положении, по слухам, были многие, даже из числа «больших» компаний, но это нам никак не могло помочь – формальное основание выкинуть нас из игры было налицо. Все очень нервничали, некоторые наши сотрудники, вовлеченные в подготовку проекта, жаловались мне, что не могут спать ночью без снотворного из-за постоянного возбуждения и стресса.

Кстати, именно в те дни в первый и последний раз в моем опыте мы нашли у себя в офисе подслушивающие устройства. Они были вмонтированы в электрические розетки в кабинете Дмитрия Викторовича и в директорской переговорной комнате, где мы обычно обсуждали продвижение проекта ДЛО. Мы их вытащили и провели небольшое следствие, пытаясь установить, кто и когда их сумел туда вмонтировать. Это требовало некоторого времени для работы в пустом помещении – развинтить розетку, подключить «жучок» к сети, опять собрать розетку, – то есть хоть и недолго, но несколько минут надо было повозиться. Подумав, мы пришли к заключению, что это невозможно было сделать днем в рабочий день – значит, участником операции был кто-то из ночных охранников, у которых были запасные ключи от кабинетов на случай ЧП. Мы поменяли состав охраны, стали на ночь пломбировать самые важные кабинеты и раз в две недели проверять их на наличие «прослушки». Больше такого никогда не случалось.

Кто тогда поставил нам эти «жучки», мы, конечно, со 100 %-ной вероятностью так и не узнали, но подозрения у нас были, и очень сильные, на одного из конкурентов. Впрочем, я не уверена, что эта «прослушка» сыграла сколько-нибудь серьезную роль в дальнейших событиях.

За пару недель до проведения конкурса произошло Всероссийское селекторное совещание центрального Минздрава с регионами, которое вел, кажется, чуть ли не сам Зурабов. После этого совещания все, собственно, стало ясно – страна будет разделена между четырьмя основными игроками («С.», «П.», «Р.» и «Б.») и мнение регионов учитываться не будет. Всякого представителя региона, который пытался заявить, что они со своей стороны хотели бы доверить обслуживание какой-то другой дистрибьюторской компании, кроме этих четверых, достаточно жестко обрывали из Центра: «Работать будете с теми, кого вам дадут, а не с теми, с кем вы привыкли!» К нашему удивлению и восхищению, «наши» регионы (то есть те, кто обещал свою поддержку нам) вовсе не пугались и снова и снова очень настойчиво пытались привести свои аргументы в нашу пользу. Они объясняли, что дело не в привычке, а в том, что аптекам региона предложены более выгодные условия сотрудничества, что наше программное обеспечение имеет ряд преимуществ и уже опробовано в аптеках, что у нас хороший склад и на данной территории работают опытные специалисты и т. д.

Однако быстро стало ясно, что все эти аргументы никого не интересуют, что решение уже принято, хотя конкурс еще и не состоялся. Всех заставили умолкнуть в довольно безапелляционной манере, и для нас единственным результатом совещания стало заявление одного из минздравовских чиновников: «Надо же, какие у вас оказались связи в регионах! Кто бы мог подумать! Еще и спорят!»

Надо было решать, что делать дальше. Можно было, в принципе, сложить оружие и отказаться от участия в конкурсе – просто не подавать документы. Но, подумав и посоветовавшись с «нашими» регионами, мы решили их подать – вдруг все-таки это была просто психическая атака, а конкурс и правда проведут «по-честному»? Слово «по-честному» я ставлю в кавычки, потому что, собственно, прямой нечестности тут никакой не могло быть – правила были сформулированы таким образом, что конкурсная комиссия при желании могла бы нас пропустить, но точно так же имела полное право и отказать. Это же целое искусство – написать правила конкурса таким образом, чтобы потом можно было безнаказанно повернуть события в любую сторону.

Чуда, разумеется, не случилось. Перед самым конкурсом наши девочки из отдела ДЛО сутки не спали, собирая и опечатывая шесть коробок конкурсной документации – по коробке на регион. В каждой коробке лежали все 78 копий подписанных с производителями контрактов, копии договоров со всеми аптеками региона, протоколы испытания и внедрения программного обеспечения, письма о «поддержке регионов» и еще бог знает что – результат огромной работы, проведенной в крайне сжатые сроки героическим трудом наших ребят. В 10 утра опечатанные коробки были переданы под расписку конкурсной комиссии. Еще через три дня был объявлен результат – ни одного региона нам не досталось.

Разумеется, мы все очень расстроились. Правда, через некоторое время два из «наших» регионов не мытьем, так катаньем смогли договориться с нашими конкурентами, которые «выиграли их по конкурсу», о том, что, сохраняя все формальности в силе, нас все-таки допустят к обслуживанию региона «с учетом всех обстоятельств». Основным подрядчиком государства по обслуживанию региона при такой схеме выступал по-прежнему наш крупный конкурент (в одном случае это был «П.», а в другом – «С.»), но мы считались субподрядчиком и делали всю основную работу. Процент прибыли мы каким-то образом поделили с этими крупными конкурентами, и поскольку у них и так работы было по горло в других местах, а программа ДЛО с самого начала двигалась с большими трудностями, то, собственно, им это было даже удобно. Такая схема слегка уменьшала их головную боль, которой у всех теперь в связи с ДЛО было очень много. А мы не потеряли главное – мы как-то все-таки сумели «зацепиться» за проект, получали необходимый нам опыт работы по новой технологии и имели тем самым шанс развить этот скромный успех в будущем.