Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

А в том, что он позволяет вести преобразования намного шире, глубже, с большей гибкостью. И если первым лицам государства или госкорпорации срочно понадобились какие-то изменения в стране или в отрасли (например, построение процессной модели во время ковидных кампаний), то в данной модели это легко решается. Тогда первый руководитель как генеральный заказчик может дать некие послабления в одних темах за счет дополнительной нагрузки по другим.

А долги за услугу в стране возвращаются, например, в виде массового обмена опытом, когда заводы, поликлиники, больницы, министерства принимают множество делегаций, рассказывают, показывают, доказывают. Это сильно изматывает. Деньги легче было бы отдать, чтобы освободиться от такого назойливого потока посетителей со всей страны. Но зато это порождает огромный мультипликативный эффект. Десятки тысяч проектов, тысячи коллективов и организаций и в социальной сфере, и во власти, и в реальном секторе экономики.

Когда мы оказываем услуги своим предприятиям-поставщикам, это тоже, казалось бы, бесплатно для них. Но заканчивается это для нас гораздо меньшей головной болью, поставками «точно вовремя» продукции хорошего качества, с гарантией стабильной стоимости. Мы таким образом убиваем потенциальные убытки и потенциальные потери на строительных площадках АЭС еще на подходах к ним.

Является ли наш подход конкурентным по отношению к традиционному управленческому консалтингу? И да, и нет.

С одной стороны, конечно же та огромная работа, которая проводится нами в стране, потенциально могла бы стать новой нишей для частного бережливого консалтинга.

Почему на российском рынке управленческого консультирования должны занимать лидирующие роли только компании «большой тройки», которые работают по всему миру и по всем отраслям. К сведению, за 2020 год суммарная выручка консалтинговых компаний в России составила 170 млрд рублей — это 250 компаний.

Что это означает? Огромное количество людей бизнеса предпочитают жить в старой логике. Заработал денег — заключил договор на консалтинг — заплатил и получил услугу, которая должна тебя продвинуть в каком-то направлении, что позволит тебе достичь большего экономического эффекта. Как бы за тебя сработали.

Давайте говорить откровенно, руководители становятся все опытнее. Как правило, такие коммерческие договора предусматривают создание внутренних команд, которые теоретически должны продолжать работу после того, как договор исполнен и коммерческий консалтинг уходит. А по жизни так почти не бывает.

Подсознательно консалтинг заинтересован в том, чтобы вернуться. Мы видели десятки, сотни раз, как эти внутренние команды оказывались беспомощными перед следующими задачами и хозяева крупных компаний вынуждены были опять обращаться к консалтингу. Что и было целью.

Наша задача прямо противоположная. Заходя куда-то, мы сразу думаем о том, как будем выходить после завершения своей работы, с искренним желанием, чтобы в этом месте родилась и развивалась собственная производственная система на бережливых методах. А мы спокойно ушли, сохранив дружеские партнерские отношения. И продолжали помогать издалека. И это не про деньги, это про отношения.

Есть о чем задуматься…

Раздел 11. ТРИЗ — русский метод стандартов творческого мышления

— Какие надо проявлять противоречия, чтобы получить оригинальный результат?

— Что может снимать психологическую инерцию мышления?

— Можно ли сделать изобретателей бережливыми?

Все последние 12 лет, на протяжении которых мы занимались развитием производственных систем в России, постоянно всплывала тема теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Это чисто русский метод, возник он еще в 1946 году, когда советский инженер, ученый и писатель-фантаст в одном лице Генрих Альтшуллер начал изучать приемы решения задач, чаще всего используемые изобретателями.

ТРИЗ — это такой набор методов решения задач и усовершенствования систем, в том числе производственных, в основе которого лежит чисто русский креативный подход. Его цель — развитие гибкого мышления и интуиции, способности решать сложные задачи изящными и эффективными способами.

Вот пример ТРИЗ-решения

Проблема — от морской болезни страдает космонавт. В космосе лекарства усваиваются организмом не так, как на Земле, поэтому принимать их нужно часто и небольшими порциями. При этом космонавту нельзя часто отвлекаться. Решение — пластырь: активное вещество проникает через кожу, при этом не нарушая дозировку. По тому же принципу появились потом противоникотиновые пластыри и многие другие.

Также можно привести пример использования метода ТРИЗ в задаче с автобусом, который должен быть коротким, чтобы иметь высокую маневренность на узких улицах, и одновременно должен быть длинным, чтобы вмешать больше пассажиров. Прорывное решение — автобус-гармошка или двухэтажный автобус, одновременно и длинный, и короткий.

В прошлом веке в нашей стране ТРИЗ брали за основу преподавания в советских школах, его использовали на заводах. Позже эта практика почти забылась. При этом сегодня ТРИЗ имеет широкое признание во всем мире, и ведущие производственные компании, такие как Samsung, Intel, Boeing и другие, используют эти методы в своей работе.

Применять ТРИЗ на практике можно следующим образом:

1. Формулируем проблему, серьезный вызов, который надо и можно решить только каким-то инновационным методом как творческую задачу.

2. Визуализируем и формулируем идеальный конечный результат (ИКР), решение в самых смелых мечтах — очень похоже на наше идеальное состояние потока при картировании.

3. На основе сопоставления реального и этого «идеального» состояния системы выявляем все противоречия — административные, технические, физические. Административное — это противоречие, когда надо улучшить систему управления, но мы не знаем как, да еще и не имеем на это права. Техническое — это когда улучшение одного параметра системы приводит к ухудшению другого, например, конструкция должна быть прочной (больше металла), но легкой (меньше металла). Физическое противоречие — это когда для улучшения системы какая-то ее часть должна находиться в разных физических состояниях одновременно, что невозможно.

4. Применяем типовые приемы и стандарты последовательного разрешения этих противоречий — сегодня Фонд Альтшуллера предлагает их более 40.

Таким образом, эта работа превращается в последовательный поиск прорывного решения. Идея Альтшуллера заключается в том, что действовать по хорошо проработанным алгоритмам не менее важно, чем просто полагаться на талант и способности человека. И эти алгоритмы призваны снимать психологическую инерцию мышления.

Все эти методы поиска решения очень непростые, оригинальные и даже иногда спорные. Но интересно, что сегодня АРИЗ (алгоритмы решения изобретательских задач) всплывают уже даже в виде обучающих программ, в том числе в детских садах. Например, решаются такие задачи: как помешать медведю развалить теремок; как исполнить мелодию без музыкальных инструментов; как рассказать сказку без слов; как нарисовать рисунок без красок; где найти лето зимой. Эти подходы вполне можно сочетать с обучением бережливости в детских садах и школах, которое мы сейчас ведем.

Последние годы мы стали активно применять элементы АРИЗ в