Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

человек, который открыт новым устремлениям, — это человек молодой, несмотря на возраст. А человек закрытый, жесткий, неподвижный, застывший начинает стареть даже в молодом возрасте.

Возникает вопрос, есть ли лекарство от подобного? Видимо, есть!

Но это очень сложные духовные практики. Например, навык послушания, отсечения собственной воли. Именно отсечения, а не подавления. Это настрой полностью перестроить свою жизнь. Сделать это крайне трудно, а без учителя — наставника для иных просто возможно.

Ведь в первую очередь надо просто признаться самому себе, что в этом состоянии ты заходишь в тупик. Надо разобраться, что для тебя самое важное и значимое в жизни. Не образовалась ли внутри пустота? Надо взглянуть пристально на свои взаимоотношения с окружающим миром, со своими коллегами и руководством, оценить, достаточно ли открыт с ними. Ну и надо просто постараться перестать делать все по-своему. Надо найти мужество наложить табу на это. Надо вручить себя как советнику, как наставнику кому-то, у кого это получалось. Причем этот человек может уже и не жить сейчас. И такое бывает срабатывает.

Ну и надо надеяться и верить, что если сумеем обуздать себя, то встретимся с новым живым потоком чувств, с новой радостью. Да это просто будет другая жизнь!

Еще раз — почему это очень важно именно для нас, лидеров ПСР?

Потому что нас, словно кадровых военных, бросают с места на место, туда, где все горит. И часто совершенно на новые территории, где в очередной раз мы попадаем в зоны новой неопределенности. Необходимы полностью открытое сознание и развитая интуиция, чтобы быстро ориентироваться на новой местности, среди совершенно новых людей.

А такие вот «самостные» модели своеволия являются страшнейшим барьером — лидер может растеряться и не просоответствовать моменту. Особенно опасно это в чрезвычайных ситуациях. Заказчик тогда, как правило, очень сильно возбужден и встревожен. В зоне таких изменений никто не будет терпеть негибкого лидера, ведь сразу будет видно, что очень плохо все получается. А лидер своевольный, бывает, что этого сразу и не видит. Он-то все знает, у него в голове все сложено, он все делал правильно. Это они — ретрограды и консерваторы (или наоборот — распыленные и несосредоточенные). На практике очень тяжело потом разруливать подобные ситуации. А для руководителей проектов ПСР с такой проявленной самостийностью это часто заканчивалось разочарованием, претензиями ко всем, в том числе и к руководителю (он его и не туда направил, и не оценил должным образом). Это всегда болезненно, так как мы успеваем очень серьезно вложиться в этого человека. И, конечно, нам жалко его терять.

Но…

Своеволие — это мощнейший барьер для интуиции, когда ты своей волей сверх меры перекрываешь себе возможность слышать подсказки извне. Это критично в управлении изменениями. Все, кто достигают успеха, имеют особое чутье, очень хорошо слышат мир, гибко и быстро реагируют на изменения.

По собственному опыту знаю, в критических ситуациях надо вести себя как «чистый лист бумаги», не демонстрировать свой прошлый опыт, но чутко реагировать на любые слабые сигналы, реплики, взгляды. Прошлый опыт, конечно, проявится, но слепая надежда на него может только навредить.

Суть бережливых изменений — это новая гармония с миром. К сожалению, мы видели достаточно много ярких харизматичных лидеров, которые очень хорошо знали инструменты производственной системы, но на каком-то шаге не вписывались в общий строй, выходили из него. А бывало, и убегали. Или долго мучались, не находя выхода.

Эта тема — самая сложная и болезненная из тех, которые мы поднимали в наших двух книгах. Но риски споткнуться на этой проблеме серьезны, и было бы неправильно об этом умолчать.

Есть над чем задуматься…

Раздел 9. Модель поведения лидеров ПСР-2030

— Можно ли менять тактику прямо в процессе боя?

— Почему не надо торопиться делать то, что тебе хочется?

— Может ли крушение ваших планов стать новой возможностью развития?

В предыдущем разделе мы разобрали одну из болезненных тем — своеволие лидеров изменений. А какой должна быть целевая модель поведения лидеров ПСР на ближайшие годы? Какими мы их видим в 2030 году? Бессмысленно пытаться составить точное описание. Попробуем представить себе некий образ. Достаточно пожить с рабочими гипотезами, а время покажет, каким из них суждено будет стать былью.

Представим, что мы в Росатоме попробовали бы в 2010 году более-менее конкретно описать собственную модель поведения в 2020 году? Уверен, картина оказалась бы далека от реальности. Хорошо помню то время: бесконечные развилки, череда проб и непрерывный поиск пути. Сегодня в этом смысле ничего не изменилось. Ниже мы предложим некие значимые факторы, которые могут сориентировать этот поиск в ближайшем будущем.

Все эти соображения сформулированы на основе опыта, который мы выстрадали в процессе нашей коммандной работы за последние 12 лет.

1. Всегда быть катализатором действий

Производственная система как параллельная структура постоянно должна быть катализатором действий, направленных на поиск потерь, на оптимизацию процессов, в каком-то смысле даже проявлять нетерпение. Надо заботиться, чтобы в коллективе всегда была группа неравнодушных специалистов, обеспокоенных тем, что еще не все способы апробированы, не все важные цели сформированы.

Именно действие является лучшим, а точнее единственным, средством в достижении результата. Не надо бояться ошибок. Они неизбежны, когда работа ведется в зонах неопределенности. На ошибки надо просто быстро реагировать, исправлять и получать новый опыт.

При этом не должно быть изменений ради изменений, своего рода гонки рапортов о постоянном совершенствовании. Дух «обновленчества», спешного реформаторства в русской ментальности всегда вызывал недоверие. Мы о другом: ликвидировать явный бардак, навести долгожданный порядок. Так — теплее.

2. Не бояться менять тактику на ходу

Если вдруг видите, что есть лучший способ, как добиться цели, надо немедленно его опробовать. Надо стремиться быть максимально гибкими, позволять себе менять планы действий, графики поездок и т. п. даже в последнюю минуту, если есть на то веская причина.

Даже если такое поведение кому-то может показаться непоследовательным — пусть. Доверяйте своей интуиции — это важнее переживаний о вашей репутации среди подчиненных и начальства. В нашем деле консенсус в команде на порядок важнее, чем прямое управление и контроль.

3. Создавать команды на принципах согласия и сотрудничества

Распоряжения лучше давать в форме предложений, но при этом очень четко формулировать свои ожидания. Каждый должен «знать свой маневр» и работать на единую цель — победу.

Директивный стиль, основанный на тезисе «просто делайте, как я вам говорю», в нашей работе вообще не подходит. Он построен на страхе наказания за нечеткое выполнение