"Мастер и Маргарита": гимн демонизму? либо Евангелие беззаветной веры - Пользователь

чий их руководителей.

Т.е. в основе построения работоспособной оргштатной структу-

ры предприятия как инструмента управления лежит принцип

дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено».

Обеспечение работоспособности системы дискретного контро-

ля в процессе управления предприятием на основе единоличной

персональной ответственности при построении оргштатной струк-

туры предприятия в соответствии с блок-схемой алгоритмики

управления деятельностью с включённой в неё профильной сете-

вой моделью требует:

1. Чтобы в компетенции всякого структурного подразделения — и

соответственно в единоличной персональной ответственно-

сти начальников подразделений — находились фрагменты

проекта (работы в целом),

 начиная от рубежа дискретного контроля по факту «выполне-

но — не выполнено», на котором работа (или составляющий

её фрагмент) принимается рассматриваемым подразделени-

ем (либо руководителем) к дальнейшему выполнению,

 и завершая рубежом дискретного контроля, на котором вы-

полненный фрагмент работы передаётся последующим ис-

полнителям в цепочке технологической преемственности

сказуемостью результатов проектно-конструкторской деятельности и ре-

зультатов испытаний опытных образов. В большинстве случаев такого

структурного слияния опытного и массового производства — массовое

производство тормозит опытное вплоть до полной утраты эффективности

проектно-конструкторских и опытно-испытательных работ. Т.е. массовое

коммерческое производство не может обслуживать потребности проектно-

конструкторских работ, хотя опытное производство при определённых

условиях, когда в силу разных причин его мощности не загружены, может

оказывать помощь массовому коммерческому производству, повышая эф-

фективность предприятия в целом.

386

Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-

нирования…

этапов (или заказчику — для этапа, завершающего работу в

целом);

Иными словами переход работы от одного исполнителя к дру-

гому, иначе как на рубеже дискретного контроля по факту

«выполнено — не выполнено», — недопустим, поскольку пред-

ставлял бы собой грубую системную управленческую ошибку1.

2. Чтобы в блок-схеме алгоритмики управления не было фраг-

ментов:

 За которые не отвечает никто.

Если это происходит, то руководить такими работами и

отвечать за них приходится либо администрации фирмы

(директорату) непосредственно; либо они управляются слу-

чайно назначенными людьми по остаточному принципу в

свободное от их основной работы время; либо они остаются

неуправляемыми, что выясняется внезапно и способно при-

вести к краху дело (проект) в целом.

 За которые к

ак бы на равных2 отвечают несколько должност-

ных лиц одновременно, что неизбежно порождает управлен-

чески неприемлемую смесь из полной беззаботности, нераз-

берихи и круговой поруки с целью назначения виновного из

числа непричастных и не способных эффективный дать от-

пор возведению на них напраслины.

3. Если же работа в действительности такова, что требует од-

новременного участия в ней нескольких функционально специ-

ализированных административно не подчинённых друг другу

подразделений, то в отношении этой работы должен быть зара-

нее назначен ответственный единоначальник-координатор, ко-

торому необходимо предоставить соответствующие полномочия

в отношении воздействия на руководителей причастных к ра-

боте подразделений в ходе её выполнения. Таким координато-

ром работы может быть назначен кто-то из руководителей со-

1 Речь идёт не о ситуациях чрезвычайных, а о нормальном процессе

управления.

2 Здесь оборот речи «как бы» указывает на нереальность коллективной

заботы и ответственности разных людей на равных. В жизни «ответ-

ственность как бы на равных» представляет собой коллективную безза-

ботность, наносящую ущерб делу, о чём и говорит пословица «у семи ня-

нек — дитя без глазу».

387

Основы социологии

трудничающих подразделений, либо другой человек, обладаю-

щий необходимыми знаниями и навыками для координации

деятельности подразделений при осуществлении такого рода

роботы.

Однако возможность эффективной реализации принципа еди-

ноначалия и сопутствующей ему единоличной персональной от-

ветственности на деле в ситуациях такого рода обусловлена нрав-

ственно-этически, поскольку даже алгоритмически безупречная ор-

ганизация управления (в смысле распределения обязанностей и

ответственности) может быть опрокинута несоответствием нрав-

ственности и этики людей потребностям дела.

Нарушение изложенных выше принципов построения оргштат-

ной структуры «с нуля» в реально существующих структурах,

задание метрологически несостоятельных контрольных показа-

телей и множества никчёмных для организации управления

«контрольных» показателей управленчески и технологически

некомпетентными руководителями влекут за собой утрату

проектом свойства управляемости вплоть до полного его краха.

Кроме того необходимо понимать, что:

Работают не оргштатные структуры сами по себе, а работают

конкретные люди с их особенностями на основе более или ме-

нее адекватных миссиям предприятий оргштатных структур.

Это означает, что можно нарисовать блок-схему алгоритмики

управления предприятием, и построить на её основе безупречную

оргштатную структуру, но если нет кадров, способных выполнять

должностные обязанности соответственно функциональной на-

грузке подразделений, то оргштатная структура окажется неаде-

кватной конкретике обстоятельств, и предприятие на её основе ра-

ботать не сможет.

Как было отмечено в разделе 7.1, искусство управления вклю-

чает в себя распределение персональной единоличной ответствен-

ности за фрагменты проекта и проект в целом среди его участни-

ков. Для нахождения жизненно состоятельных ответов на вопросы,

поставленные в начале этого раздела, к распределению персональ-

ной единоличной ответственности, должностных обязанностей и

полномочий руководителей подразделений предприятия необходи-

мо подходить, начиная не от оргштатной структуры, уже как-то

сложившейся на предприятии или избранной в качестве образца

388

Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-

нирования…

для подражания1, а к оргштатной структуре — для обеспечения

её соответствия требованиям настоящего времени и обозри-

мой перспективы — необходимо идти двумя путями ОД-

НОВРЕМЕННО, соотносясь с полной функцией управления

делом, начиная:

 от построения профильной сетевой модели и интеграции её в

блок-схему управления предприятием, в основе чего лежит вы-

явление рубежей дискретного контроля по факту «выполнено

— не выполнено» и взаимосвязей их друг с другом,

 от наличествующих кандидатур на занятие должностей руко-

водителей подразделений (прежде всего) в предполагаемой

оргштатной структуре.

Нехватка кадров, что часто сопутствует созданию новых пред-

приятий и реорганизации прежних на основе внедрения новых

технологий, будет вынуждать к объединению под властью одного

профессионала, знающего соответствующие фрагменты общего

дела, несколько функционально-специализированных подразде-

лений, которые при отсутствии дефицита кадров должны были бы

работать под руководством разных людей.

И естественно, что после построения целесообразно работо-

способной оргштатной структуры необходимо в дальнейшем под-

держивать взаимное соответствие в системе «дело, которым

живёт предприятие, — профильная сетевая модель — люди —

полная функция управления — оргштатная структура».

Формально процедурно организованное применение аппарата

сетевого планирования для построения оргштатных структур «с

нуля» — не обязательно, тем не менее его знание и понимание вза-

имосвязей с ДОТУ управленцам необходимо, поскольку позволяет