Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

он в этом виноват. Надо всему коллективу понять, почему так получилось, а не искать крайнего, для того чтобы наказать виновного.

Вот они истинные драгоценности

Почему система называется «Бриллиант»? В классическом понимании слово «брак» несет негативный характер, негативный заряд. Брака стыдятся, его стараются спрятать. И они на предприятии хотели найти точное слово, которое бы подчеркивало ценность бракованной детали для всей компании: ведь такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, о неполадках в производственном процессе, а эта информация и есть самое дорогое для завода, то есть бриллиант.

Дефектные детали перестали прятать, их стали нести на «стол для бриллиантов», сопровождая биркой с информацией о том, почему, по мнению рабочего, получился дефект. И мастер объявлял такому рабочему благодарность и выписывал премию за то, что эта бракованная деталь не попала на конвейер. Он молодец, что не допустил новых потерь. Ведь в отклонениях, которые фиксировал оператор на заводе, его вины часто не было, а если и была, то не на 100 % его. Но если бы он, чувствуя за собой ошибку, что-то спрятал бы, это не дало бы возможности выявить ошибки конструкторов, технологов, тех, кто шел до него. Какой бы ни был брак, даже если ты сам его сделал, в этом виноват не ты один, надо всю эту цепочку размотать.

За три года работы по системе «Бриллиант» уровень дефектов опустился до 1 %. Я видел все это своими глазами. Именно эта система, отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один: отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Когда я был на этом предприятии примерно в 2011–2012 годах, у него не было уже претензий со стороны клиентов и показатель дефекта на выходе был ноль.

Мировые стандарты качества продукции допускают примеси на уровне 0,01 %: это значит, что в пачке макарон может быть несколько тысячных грамма мышиного помета и шерсти, и это будет качественный продукт. У них же было 0,03 %: это 300 дефектных деталей на миллион.

Этапы борьбы за качество в ЗАО «Инструм-Рэнд»

Для того чтобы снижать дальше такой показатель потерь, на «Инструм-Рэнде» с 2001 года применяли известную систему «Шесть сигм». Система основана на статистических методах. Стандарт «Шесть сигм» — это уровень качества, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходятся три дефекта. В «Инструм-Рэнд» достигли уровня качества «пять сигм»: 2,33 дефекта на миллион. Это по конкурентоспособности реально мировой класс.

Русский подход сказался в том, что в принципы всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM) вмешались такие подходы, как, например, работа по активизации персонала. За нее отвечал Валерий Сергеевич Спорышев, хорошо известный мне еще с юности человек, горящий своей работой.

К такому перелому сознания они пришли не сразу, ведь они делали компанию непрерывного роста и должны были настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по всему бизнесу.

За период с 1994 по 2002 год уровень брака на «Инструм-Рэнде» снизился с 62,5 % до 0,03%

Кто-то вспоминал, что когда американские консультанты приехали на завод в самом начале, шли по цехам и увидели станки и стены грязно-зеленого цвета, то сказали, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Когда я был на заводе, там вообще стены исчезли: все службы и отделы отделялись от производства стеклянными перегородками. Все у всех на виду.

Конечно, американцы многому научили работников «Инструм-Рэнда», но многое там делалось и по-русски. Тот же «Бриллиант» — это чисто русское, павловское корпоративное изобретение, которое потом применялось и американцами, и немцами уже на своих заводах.

На «Инструм-Рэнде» система «Бриллиант» со временем стала применяться не только в производстве, но и в закупках, в бухгалтерии, в работе технологов и конструкторов.

Вернемся в атомную отрасль. На наших заводах, по крайней мере на ПСР-предприятиях, эти подходы, может, не всегда в таком ярком исполнении, но работают. Так в чем же проблема? В чем интерес к этой теме? А интерес в том, что на более высоких уровнях эта идеология по-прежнему не работает.

Вечная проблема России — дистанция власти. Качественная социология (интервью, фокус-группы и т. д.) выявляет признаки претензий населения к власти по самым разным вопросам.

Коммуникации сегодняшней череды молодых губернаторов порой оставляют желать лучшего, хотя это уже на порядок глубже, чем было в наше время — 1990-х годах. Коренная причина в том, что власть еще недостаточно открыта для населения.

Жизнь требует, чтобы люди становились реальными заказчиками решения проблем и контролировали скорости их решения.

Очень надеемся, что в ближайшие десятилетия методы бережливости помогут резко сократить эту дистанцию, сделать ситуацию более прозрачной и, главное, будут способствовать признанию, предъявлению проблем и быстрой реакции на них.

Получается, что система «Бриллиант» должна работать в том числе на самых верхних уровнях.

Это архисложно — такое исповедание культуры правды. На примерах из отрасли знаем, что тенденция закрашивания в статус-отчетах красных кружочков желтым, а иногда и зеленым цветом еще существует. Когда такое происходит, даже не понимаешь, как к этому относиться. Видимо, люди по каким-то причинам все еще боятся или не хотят говорить правду. Мы это частенько видим и у себя, и в других крупных госкорпорациях, и в регионах, и в госучреждениях. Может быть, начать с того, что индульгенцию дать, не наказывать за правду.

Даже если эта правда и очень тяжела для первых руководителей. Вот такой «страновой бриллиант».

Есть над чем задуматься…

Раздел 5. В поисках золотой середины

— Можно ли в жестком реформировании получить имитацию бурной деятельности?

— Как на бегу развернуть коллектив в другое, нужное нам направление?

— Сотрудничество — отдельная модель или базовый метод?

В самом начале книги мы рассмотрели жизненный цикл инцидента, и рефреном через всю книгу прошла модель работы Производственной системы «Росатом» в трех различных режимах: культура, система и ЧС.

В главе «Бережливые регионы» говорилось о том, как шла балансировка работы в этих трех режимах при оптимизации производственных и офисных процессов.

И вот уже под конец нашей работы над книгой мы узнали об еще одной модели, точнее стратегии, управления изменениями, которую презентовал давний соратник и единомышленник производственной системы Росатома Марк Розин («ЭКОПСИ Консалтинг»).

Марк был ведущим и модератором сразу нескольких форумов лидеров