Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Это не только может быть интересной точкой экскурсионной программы, но и поможет сформировать собственный подход к бережливой организации труда, будет работать на повышение престижа рабочих профессий.

Бережливый туризм мы рассматриваем как органичную часть промышленного туризма. Но он будет отличаться большим количеством остановок, погружений, даже совместной работой на площадке. И в отличие от просто промышленного туризма люди, вернувшиеся к себе на площадки, должны будут пробовать воспроизвести увиденные бережливые методы уже у себя.

Мы в течение последних пяти лет отрабатывали элементы такого бережливого туризма у себя в Росатоме. Это и партнерские проверки, и работа отраслевых цеховых клубов, и посещение наших заводов, прежде всего Ковровского механического завода, и завода «ЗиО-Подольск» представителями и участниками национального проекта «Производительность». Все это организовывал и раскручивал Федеральный центр компетенций. Мы благодарны ему за это.

И вот сейчас мы выходим на новый уровень. Если взять в качестве примера Нижегородскую область, то мы отрабатывали два круга такого бережливого туризма.

Первый — для представителей региональных предприятий, членов клуба «Бережливость». Это примерно 20 заводов, имеющих наивысшую оценку результатов работы по развертыванию производственной системы. Они по кругу будут посещать друг друга с погружением в проблематику. Время на площадке может быть и два дня, и три. Надо создать систему мотивации предприятий принимать у себя и участвовать в посещении других предприятий.

Второй — для широкого круга заинтересованных граждан всей страны, когда можно посещать одновременно и исторические объекты, и музеи предприятий; когда предлагается более яркий маршрут через ключевые переделы производств; когда есть возможность сделать селфи на определенных точках; когда группу обязательно сопровождает харизматичный лидер-экскурсовод.

И в заключение раздела приведу ряд цифр. По объему промышленного туризма Россия сегодня сильно отстает от других стран мира. Например, в Китае за год посещают предприятия в качестве туристов 38,4 млн человек, в США — 8 млн человек, в Германии — 5,8 млн человек, в Японии — 2 млн человек. А в России всего 1,8 млн человек. Меньше — только на Украине.

Есть над чем задуматься…

Раздел 4. Проблемы — в бриллианты

— Зачем и как производственный брак преобразовали в бриллианты?

— Как американцы предложили русским помочь Mercedes-Benz?

— Как, выпустив брак, можно получить за него не выговор, а поощрение?

Поясню, что это за тема и почему это будет так важно для производственных систем России в будущем. В апреле 2021 года состоялся Управляющий совет ПСР в Волгодонске на заводе «Атоммаш». Приведу выдержку из своего выступления, и сразу станет понятно, почему система «Бриллиант» вдруг стала для Росатома актуальна в 2021 году.

Мы постоянно рассуждаем, почему же так бывает, что проблемы (на производстве) есть, а заказа на ПСР нет, притом что система уже доказала, что является абсолютно рабочим инструментом.

Потому что надо решиться не просто увидеть, а признать проблему, предъявить ее. Ведь все понимают, что где ПСР, там полная прозрачность, там невозможно даже на каплю слукавить, поэтому многие останавливаются уже на первом шаге.

Предположим, на предприятии готовы признать проблему. Здесь главное, чтобы люди понимали:

— во-первых, что за предъявление узкого места как минимум не накажут, а как максимум поблагодарят,

— во-вторых, что сотрудники ПСР за них ничего делать не будут: они придут, чтобы помочь руководству и работникам предприятия самим решить свои проблемы. В этом вся фишка нашей Производственной системы «Росатом».

Алексей Евгеньевич Лихачев не зря спрашивал на производственных площадках, которые мы вместе посещали: «Ну-ка, расскажите мне, сколько процентов тут ПСР-отраслевиков, а сколько вашей». Посмотрите, как на атомной станции: 80 % — сами, 15 % — дивизион, 5 % — мы, точечный вброс, а на предприятии-поставщике мы 60 % своей отраслевой трудоемкости положили, чтобы прорваться первый год. Понимаете?

А там, где мы занимаемся пять-семь лет, нам нужна подчас минимальная трудоемкость, надо просто зайти и подтолкнуть, и тогда мгновенно раскроется то, что было зашито нами ранее.

Но базовое условие — не искать и не наказывать виновных за вновь выявленные проблемы. А теперь немного неотраслевой истории.

Речь пойдет об интересном российском опыте — системе «Бриллиант», разработанной в 1991–2000 годах на базе российско-американского предприятия «Инструм-Рэнд» в городе Павлово Нижегородской области. Город Павлово — моя родина, там я родился. Когда мне рассказали об этом опыте, мне было вдвойне приятно съездить на этот завод и ознакомиться с ним.

Предприятие «Инструм-Рэнд»: здесь к выявленному браку относятся как к бриллианту

О чем речь? Прежде всего надо сказать, что ЗАО «Инструм-Рэнд» — крупнейший поставщик резьбозавинчивающего пневмоинструмента, который мы, кстати, применяем на многих заводах Росатома, в частности на Ковровском механическом заводе.

В качестве затравки расскажу интересную историю о том, что когда в начале 2000-х годов Mercedes-Benz планировал поставить на конвейер свою очередную модель автомобиля класса А, американская компания, которой заказали рулевую колонку для нового Mercedes, поставила условие, что это производство должно быть размещено на нашем заводе — в России. Речь шла о совместном предприятии «Инструм-Рэнд» в городе Павлово.

Заказчик был в шоке, немцы решили, что над ними издеваются. Аудиторы Mercedes-Benz приехали в Павлово. Выдержать требования технического аудита Mercedes-Benz почти невозможно, а к новичкам требования вдвойне жестче. Во время окончательного аудита пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки.

По немецкому стандарту, предприятие должно было обеспечить прослеживаемость каждого компонента, поступающего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки, какое изделие ушло и т. п. Подобная скрупулезность связана с тем, что Mercedes-Benz требует на каждый элемент поставки 15-лет-нюю гарантию.

Каждый день на «Инструм-Рэнд» выходил листок, который назывался «Вести с линии фронта»: генеральный директор писал обращения к коллективу, в которых поднимал боевой дух персонала. Предприятие победило, заказ был получен.

Вот он — русский стиль. Одной из главных причин этого успеха была так называемая система «Бриллиант», которую успешно внедряли на этом заводе. Ее суть основана на понимании человеческой природы и здравого смысла. На самом деле человек идет на работу не для того, чтобы делать брак, а для того, чтобы работать хорошо и зарабатывать. При этом качество продукта и возможность брака зависят далеко не только от того, что и как этот работник делает, ведь работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, не выбирает оборудование, не выбирает технологии, режим обработки и так далее. Поэтому если он сделал дефектную деталь, не факт, что именно