После меня – продолжение… - Акин Онгор

7. Было бы правильнее, если бы мы в свое время не согласились на приобретение компании Tansaş. Но в этом деле хозяин банка, несмотря на мое негативное мнение, проявил большую решительность, а нам оставалось лишь подчиниться. Тут я за собой никаких ошибок не вижу. Но моей большой ошибкой стало то, что на должность президента компании Tansaş я предложил кандидатуру Танфера Озканлы, который на тот момент был вице-президентом, успешным и подающим большие надежды руководителем, отвечающим за индивидуальное банковское обслуживание. Со временем все убедились в том, что я действительно допустил ошибку. Однако будет несправедливо возложить всю ответственность за это лишь на меня. На самом деле совершенно неправильным решением стало назначение того же самого руководителя председателем совета директоров компании Tansaş. Это уже был существенный промах совета директоров Doğuş Group. Очень серьезной ошибкой стал и последующий стиль руководства компанией, на который я уже никак не мог повлиять. Но когда я сегодня, оглядываясь назад, анализирую эту ситуацию, то думаю: «Сейчас я никогда не порекомендовал бы Танфера на эту должность. Это моя большая ошибка».

Хочу сказать еще несколько слов о компании Tansaş. Нам так и не удалось переубедить Айхан-бея. Я считаю, что это не ошибка, но существенный недостаток. Нам надо было найти любые доводы, выдумать любые причины, лишь бы убедить его в ошибочности подобной сделки. Айхан-бея интересовала в первую очередь возможность заполучить дополнительные денежные потоки; нам следовало предложить ему какой-то альтернативный вариант, найти другие возможности для обеспечения его заинтересованности; возможно, тогда бы он и отказался от приобретения компании Tansaş. Несмотря на все это, владелец банка принял решение о покупке розничной сети, и нечего было и думать о том, чтобы перечить такому решению, тем более когда речь шла об Айхан-бее.

8. В процессе переговоров о продаже Ottoman Bank банку Citibank следовало сделать все возможное, чтобы убедить Айхан-бея согласиться на ориентировочную цену $450 млн. Я потратил много времени и сил, но мне так и не удалось добиться его согласия. Мне кажется, в этом случае надо было попытаться установить контакт с другими членами семьи Айхана Шахенка, а также с прочими приближенными лицами и постараться убедить их в правильности нашего подхода. Опять-таки, я назвал бы это не ошибкой, а скорее упущением. Рассуждая о той ситуации, я утешаю себя тем, что окончательное решение принимал владелец бизнеса, и я не мог игнорировать его выбор.

9. В процессе закрытия и объединения банковских отделений их число уменьшилось с 317 до 151, т. е. преобразования коснулись 166 из них. Комитет, который занимался анализом деятельности каждого отделения, старался быть максимально объективным. К нам поступали отчеты об экономическом потенциале разных регионов, а мы, исходя из своего опыта и взглядов, оценивали целесообразность существования каждого отделения. Следовало определиться с одним из основных критериев нашего анализа, т. е. составить список самых слабых отделений, от которых не стоит ждать прибыли в последующие пять или десять лет. В процессе такой аналитической работы мы, скорее всего, приняли ряд несправедливых решений и допустили ошибку в отношении некоторых отделений. Но если бы это все происходило еще раз сегодня, то мы использовали бы аналогичные методики и подходы.

10. В банке то и дело появлялись лица, которые проверяли деятельность банка от имени государства. Речь идет о сертифицированных присяжных бухгалтерах и аудиторах, с которыми я так и не установил никаких личных контактов, потому что это противоречило моим понятиям и принципам. Но со временем стало ясно, что те организации, где посчитали нужным установить более доверительные отношения с ревизорами и аудиторами, смогли преодолеть кризис с большей легкостью и с меньшими потерями. Сегодня, рассуждая по этому поводу, я думаю, что поступил бы так же, как и тогда… Хотя не уверен. Откровенно говоря, в этом вопросе я сам еще не определился в правильности того или иного решения.

11. В тот период, когда я был президентом и генеральным директором, я так и не смог узнать, почему Айхан-бей приглашал меня на завтраки и почему он выбрал именно меня на такую высокую должность. Мне ничего не было известно до тех самых пор, пока я не обратился к заместителю председателя совета директоров банка Юджелю Челику с просьбой прокомментировать некоторые главы из этой книги. Вот тогда я и узнал, что именно Ибрахим Бетиль предложил мою кандидатуру Айхан-бею и что он часто говорил обо мне во время их встреч. После ухода Ибрахим-бея из банка Garanti он возглавил Bank Ekspres. Из-за того, что он постоянно переманивал туда наших руководителей и нам это категорически не нравилось, между мною и Ибрахим-беем установились прохладные отношения. Но теперь, когда мне стало известно, что именно он назвал мое имя, я считаю своим долгом поблагодарить его. Тот факт, что 18 лет я ни о чем не знал и задержался со словами благодарности на такой долгий срок, несомненно, является моей грубой ошибкой.

Ответы на часто задаваемые вопросы

Мне кажется, что наряду с описанием допущенных мною ошибок имеет смысл разместить здесь и список часто задаваемых мне вопросов, а иногда и критических замечаний, которые звучали в мой адрес и в период моей работы в должности президента, и в последующие годы. Вот их примерный список.

1. Запуская проекты перемен, не слишком ли вы торопились? Они стартовали один за другим, и одновременно в активной стадии находилось множество проектов. Не произошло ли столкновений и несоответствий между применявшимися подходами? Была ли обстановка хаоса, царившая какое-то время в банке, осознанным выбором?

Да! Для осуществления всех преобразований я как лидер всего банка четко осознавал, что высшему руководству придется нелегко, обстановка была не из простых. Чтобы добиться поставленных целей и соответствовать видению будущего, мы предусмотрели все расходы, связанные с различными нестыковками, поскольку в противном случае преобразования потеряли бы свою силу, ослабел бы ритм реформ и, вероятнее всего, мы никогда бы не смогли достичь такого успеха. С учетом всех расходов оказалось, что одновременное внедрение самых разных проектов привело к очень важным результатам, более того, обеспечило продолжение успеха. В разгар преобразований среднему руководящему звену действительно могло показаться, что сложилась хаотическая обстановка, но я в качестве генерального директора регулировал процесс, обеспечивая совместимость проектов. С моей точки зрения, никакого хаоса не наблюдалось, наоборот, царила совершенная гармония.

2. Важной частью реформ стала программа структурных перемен в управлении персоналом. Вы стремились омолодить кадровый состав. Были нарушены взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем». Из-за вынужденного ухода опытных сотрудников не образовалась ли некоторая пустота внутри организации, связанная с нехваткой знаний у молодежи?

План преобразований коснулся, конечно же, и управления персоналом. Традиционные взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем» претерпели некоторые изменения, что естественным образом должно было привести к образованию пробелов в знаниях. Собственно говоря, так и случилось. Но мы это предвидели. Единственная возможность преодолеть такую проблему заключалась в том, чтобы не потерять тех опытных и талантливых сотрудников-«мастеров», которые отличались способностью к саморазвитию, шли в ногу с процессом преобразований, старались проявить себя, решая новые задачи, которые были перед ними поставлены. Другими словами, вовсе не возраст был главным критерием. Молодость не определялась лишь годом рождения. У нас были такие сотрудники, которые, несмотря на свой почтенный возраст, душой и сердцем оставались молодыми; мы смогли удержать «мастеров», которые были открыты всему новому и постоянно занимались саморазвитием. А вот с другими нам пришлось попрощаться. Это было неизбежным последствием проводившихся в банке перемен. В результате мы смогли сделать делать первые шаги по привитию в банке новой культуры.

3. Видение, миссия, политика, стратегия и прочие понятия были хорошо знакомы высшему руководству. Столкнулись ли вы с тем, что некоторые руководители, а также рядовые сотрудники не смогли их усвоить?

Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.