После меня – продолжение… - Акин Онгор

Я стремился свести мои ошибки к минимуму, и в этом мне помогли собрания высшего руководства, которые мы традиционно проводили по понедельникам, поскольку появлялась уникальная возможность воспользоваться коллективным интеллектом. Такой подход, безусловно, резко ограничил количество потенциальных ошибок в моих решениях. Тем не менее уровень ответственности за организацию был так высок, что без ошибок не обошлось. И мы их тоже допускали. Правило делегирования полномочий предполагает, что лицо, принимающее решения, всегда будет помнить о двух моментах:

– избегать фатальных ошибок,

– не допускать повторения ранее совершенных ошибок.

Это правило было актуально и для меня. Я много лет проработал в должности генерального директора и президента банка, мы добились феноменального успеха, и это стало возможным в том числе и потому, что я не допустил ни единой фатальной ошибки. Также я следил за тем, чтобы не допустить повторения когда-то совершенных ошибок.

Вместе с этим, оглядываясь назад, я часто думаю: «Что именно я сегодня сделал бы по-другому? Какие мои действия сейчас можно считать ошибочными? Если бы у меня была возможность вернуться в те дни, принял бы я другие решения?» Подобные размышления я кратко описал в этой главе. Прошло уже более десяти лет с момента окончания моей работы в Garanti. Кажется, что уже невозможно восстановить в памяти обстоятельства тех дней, то и дело возникавшие неприятности, препятствия, волнения, политическую обстановку. Тем не менее я постарался вспомнить обо всем и дать оценку происходившему в те дни. Возможно, в этом списке и будут какие-то неточности, но мне кажется, что я смог перечислить все самые основные мои ошибки.

В этом месте я хочу кое-что добавить. В нашей стране стараются писать книги так, чтобы ни слова не упоминать о допущенных ошибках, и мне кажется, что толку от таких книг крайне мало. Я посчитал необходимым рассказать не только об успехах, но и об ошибках, чтобы молодое поколение сделало правильные выводы в том числе из этой главы. Ниже приводится список самых главных ошибок моего руководства.

1. «Дал слово – сдержи его или не разбрасывайся обещаниями!» Эта фраза стала одним из моих жизненных кредо. Вот почему в своих выступлениях перед сотрудниками и руководством банка я часто повторял одну китайскую пословицу: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»

В 1995 г. мы подошли к последнему этапу процесса по объединению и закрытию банковских отделений. В банке нарастало напряжение; это было естественно, так как царила полная неопределенность, люди утратили покой, настроение было на нуле. Решение о закрытии тех или иных отделений принималось специально созданным комитетом, куда входили некоторые мои коллеги из числа высшего руководства. Осталось тщательно разобраться и принять решение по десяти или пятнадцати последним отделениям. В один из дней проходило очень важное собрание, на котором присутствовали сотни сотрудников Garanti; было много недовольных, посыпались жалобы и упреки в связи с закрытием отделений, люди требовали, чтобы я дал слово, что этот процесс немедленно прекратится. Все были взволнованы и откровенно давили на меня. На тот момент у нас было около 170 отделений. Люди проявили такую настойчивость, что я не выдержал и, чтобы хоть как-то снять напряжение и успокоить их, заявил: «Хорошо, я обещаю, что больше ни одно отделение закрыто не будет». Вот это и было моей ошибкой! Я не имел права произносить эти слова, потому что комитет еще не завершил свою работу. Проведенные исследования деятельности оставшихся отделений показали, что 15 из них подлежат закрытию. Давая свое обещание, я об этом, конечно, не знал, хотя и мог предположить вероятность такого развития событий. В результате я не смог сдержать своего обещания. Для меня подобная ошибка была первой и последней. Не только за время работы в банке, но и за всю мою жизнь я больше не давал обещаний, которые не мог сдержать. Это была грубейшая ошибка!

2. В процессе преобразований, касающихся высшего руководства банка, я никогда не был слишком эмоциональным и чувствительным. Даже если на меня сердились и обижались мои коллеги, мои настоящие друзья, я всегда принимал решения на основе того, какую пользу может принести банку тот или иной менеджер, и руководствовался своими представлениями об управлении. Это стало причиной того, что я перестал общаться со многими приятелями и даже потерял нескольких друзей. Тем не менее любой генеральный директор должен поступать именно так, иначе о справедливости не может быть и речи. Я в этом уверен, и моя совесть чиста.

Трое вице-президентов ушли в отставку в 1996 и в 1997 гг., и их должности заняли молодые руководители. Но мне кажется, я должен был уговорить своих заместителей, достигших к тому времени пенсионного возраста, покинуть свои посты на несколько лет раньше. Они предвзято относились к процессу перемен, их деятельность не отличалась мобильностью, что тормозило работу во всех вверенных им отделах. Когда я сейчас анализирую эту ситуацию, то думаю, что должен был намного раньше обеспечить передачу их полномочий новым руководителям. Это повысило бы эффективность и скорость выполнения проектов. Я должен был потребовать от своих вице-президентов выйти на пенсию точно в срок, не боясь их гнева и обид.

3. В свое время я назначил на должность вице-президента одну молодую сотрудницу. Она отвечала за банковское обслуживание корпоративных клиентов, была знатоком банковского дела и прекрасным руководителем, поэтому своим трудом принесла много пользы всему банку. К моменту моего ухода из совета директоров оказалось, что у нее уже довольно приличный срок беременности, и она приняла решение уйти из банка. Время ее пребывания в должности вице-президента было очень недолгим. Вне всякого сомнения, самое большое право женщины – стать матерью, но мне кажется, что человек, который планирует в ближайшее время обзавестись ребенком, не должен претендовать на должность в высшем руководстве, и мне не следовало в свое время выдвигать ее кандидатуру. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был назначить на эту должность другого молодого и талантливого сотрудника, который был бы максимально предан банковскому делу и стремился бы к карьерному росту.

4. Как руководитель Garanti я принял десятки, возможно, даже сотни решений, касающихся рекламных кампаний банка. За годы работы с нашим рекламным агентством моя вера в мастерство его сотрудников лишь росла и крепла. Рекламная продукция Garanti имела невероятный успех и оказывала позитивное влияние на людей. Но была одна рекламная кампания под названием Drrrrt Bip, и мое утвердительное решение по ней я считаю своей ошибкой. А ведь вице-президент, который только-только приступил к своим обязанностям и отвечал в том числе за рекламу, говорил мне о том, что он категорически против этой кампании. Когда я понял, что допустил ошибку, то немедленно распорядился снять этот рекламный ролик с эфира. И даже сейчас я говорю сам себе о том, что не должен был давать разрешения на подобную рекламу.

5. В последние месяцы моей работы в качестве президента я стремился к тому, чтобы каким-то образом помочь человеку, который займет эту должность после меня. Руководствуясь этой целью, я назначил одного из менеджеров на должность исполнительного вице-президента, который должен был отвечать за финансовую сторону вопроса преобразований внутри высшего руководства. Талантливый и надежный менеджер, он рьяно приступил к выполнению своих обязанностей. Но случилось так, что уже после моего ухода у него не сложились отношения с новым президентом и ему пришлось покинуть свой пост. Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что переусердствовал в своем стремлении совершить доброе дело, которое в итоге обернулось переживаниями и неприятными минутами как для нового президента, так и для назначенного мною на должность вице-президента ни в чем не повинного руководителя. Хочу отметить, что на сегодняшний день он занимает очень уважаемую и престижную должность, и это меня в какой-то мере успокаивает.

6. Всеми операционными процессами в банке руководил очень опытный вице-президент, который отдал банковскому делу много лет своей жизни и досконально знал свою работу. Я был спокоен и не мог нарадоваться на такого заместителя. Но через некоторое время мне предстояло убедиться в том, что для руководителя, занимающего столь высокую должность, одних только знаний всех тонкостей операционных процессов недостаточно. Он должен еще обладать аналитическим умом, инженерно-техническими знаниями и системно мыслить. Я понял это лишь тогда, когда столь благоразумно поручил управлять операционными процессами Хюсню Эрелю, который входил в состав высшего руководства и отвечал за технологии. Надо сказать, что решение о передаче управления операциями лицу, отвечавшему за технологические процессы, было очень правильным и принесло много пользы, а многие проблемы решились сами собой. Та напряженность, которая в свое время возникла между разными руководителями, отвечавшими за операционные и технологические процессы, немедленно исчезла. Таким образом, под руководством Хюсню были сделаны очень важные шаги в направлении объединения технологий и операций в едином операционном центре. Это принесло пользу отделениям, регионам, отделам, всему банку. Когда сегодня я еще раз анализирую эту ситуацию, то понимаю, что такое изменение в составе руководства уместнее было бы сделать не в 1997-м, а в 1996 г.