В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

80 реализованных проектов на 50 предприятиях со степенью достижения 98–99 %. Многие из этих проектов реализовывались в режиме МЧС.

ВТОРОЙ показатель — развитие лидеров ПСР — появился впервые. За два года мы подготовили 71 лидера. Каждый прошел подготовку в ПСР-проектах и был готов к проектной площадочной деятельности на других площадках и в других проектах.

Наконец, ТРЕТИЙ КПЭ 2013–2014 годов — достижение целевых значений по качеству. За счет унификации на отраслевом уровне формы паспортов качества снижено количество замечаний на входном контроле на ОКБМ в 38 раз, на «ЗиО-Подольск» — в 2,5 раза. За счет разработки типовых планов качества снижено количество замечаний на входном контроле на ОКБМ в 73 раза, на «ЗиО-Подольск» — в 4,5.

Плюсом этих двух лет было то, что мы сузили фронт работ. Сделали упор на качество, на более тщательный отбор проектов, ориентированных на понятных заказчиков внутри отрасли. Заложили основы к системному подходу в воспитании лидеров ПСР.

Но были выявлены и недостатки. Начал проявляться эффект «делаем своими руками». То есть наши отраслевые специалисты ПСР делали работу за тех, кто должен был бы делать сам, перенимая опыт. Мы обнаружили также, что были слишком осторожны в совместной работе с заказчиком, так как у нас была общая ответственность за результат. Это склоняло и дивизионы, и лидеров ПСР к излишней осторожности в постановке целей.

Вот яркие примеры побед, которые вошли в отчет об исполнении КПЭ по итогам 2014 года. «ОКБМ Африкантов» — время протекания процесса изготовления атомных подводных лодок снижено со 122 дней до 90. ГНЦ НИИАР — сроки планового ремонта реактора ВК-50 сокращены с 21 до 16 дней. Ростовская АЭС — монтаж рельсов полярного крана прошел не за 66 дней, а за 45.

КПЭ — развертывание ПСР

В 2015 году началось системное развертывание ПСР на 10 предприятиях отрасли с концентрацией там самых глубоких, серьезных проектов. Заказ на ПСР стал более четким, системным и структурированным. Поэтому и появилась строчка в КПЭ «количество предприятий, соответствующих критериям ПСР-предприятий». По результатам 2015 года 7 из 10 предприятий получили статус ПСР-лидера. Это соответствовало целевому состоянию.

По-прежнему оценивалась степень достижения эффекта от проектов ПСР: по 10 отраслевым проектам получили превышение КПЭ — 112 %. Все цели утверждал лично руководитель ГК.

Одним из результатов 2015 года стал системный проект, который выполнялся по заказу главы Росатома: оптимизация процесса проведения входного контроля оборудования для строящихся АЭС. Приведу пример: блок № 4 Ростовской АЭС. Регламентное время доходило до 600–810 дней. После картирования и устранения потерь приказом гендиректора ГК был установлен регламент: 35 дней для оборудования длительного цикла изготовления и 28 — для обычного оборудования. Это удалось сделать за счет жесткой регламентации процесса, усиленного производственного контроля и внедрения электронного документооборота.

КПЭ — оценка запросов

На защите КПЭ 2016 года состоялась интересная дискуссия в присутствии всех руководителей отрасли уровня топ-30, ее вел Сергей Владиленович Кириенко. Приведу тезисно выдержки из этой дискуссии. Обсуждался новый показатель 2016 года — оценка заказчиками качества сопровождения проектов. В него было включено два параметра, оба опросные: оценка заказчиками качества сопровождения проектов и уровень вовлечения в ПСР.

Сначала про оценку заказчиками качества сопровождения проектов. Это был опрос по четырем составляющим:

— формирование целевого состояния потоков,

— реализация ПСР-проектов и улучшений,

— вовлечение и организация работы людей,

— передача знаний и воспитание лидеров.

Оценка делалась по 7-балльной системе отдельно по ПСРпредприятиям (их было 18) и по предприятиям, которые не входили в этот контур, а были предприятиями-заказчиками (таковых набралось 14).

Вопрос о том, какие предприятия включать в этот опрос, стал предметом серьезной дискуссии с участием С. В. Кириенко. Он отверг идею проводить отдельное анкетирование среди ПСР-предприятий и вот как это пояснил.

«Эта история мне не нравится, потому что ПСР-предприятий у нас сейчас только 10. Всех остальных что, уже не спрашиваем? Считаю, что заказчиками для АО „ПСР“ должны выступать не только ПСР-предприятия. Например, дирекция ЯОК, где пока нет ПСР-предприятий, разве не может вам ничего заказать? Или научный дивизион? Не слишком ли мы сужаем рамку? Считаю, что заказ должен быть более сложносоставным. Понятно, что на ПСР-предприятиях, предприятиях-лидерах доля влияния больше, и мы хотим увидеть, что с ними происходит, но мы должны и других заказчиков спросить»

Обозов: «У меня немного неловкая ситуация настанет: все-таки у меня сегодня ресурсы ограничены. Меня загнали в «островной» вариант ПСР-предприятий, и если я сегодня получу огромный, серьезный заказ от других заводов, то, честно говоря, не очень понимаю, как смогу с ним справиться».

Кириенко: «Мы сейчас обсуждаем это, чтобы зафиксировать, что здесь есть проблема, которая должна быть урегулирована в паспорте КПЭ. Конечно, вас должны оценивать те предприятия, которые задействованы в развитии ПСР, а приоритетность — кого задействовать — должны определять дивизионы.

И другой вопрос — эффективность использования вашего ресурса постепенно должна возрастать, потому что сначала вы сами шли и руками делали, дальше вы начинали консультировать, других обучали. Через некоторое время вы перешли к тому подходу, когда люди сами должны все делать, а вы — только помогать им целеполаганием, методологией и т. д. Соответственно, один специалист АО «ПСР» должен сопровождать большее количество ПСР-проектов. Вы должны брать пример с таких японских монстров, как Хаяси или Ниною. Они ведут множество проектов и не позволяют себе погружаться непосредственно в картирование или хронометраж. Просто в нужных точках видят проблему и помогают другим, грамотным и погруженным людям, сделать следующий шаг или решиться на него. Так надо действовать и нам».

В этом же году появился еще один показатель — уровень вовлечения в ПСР, который оценивался независимо через анкеты. Опрашивали как руководителей, так и непосредственно рабочих. Данные анкетирования подтверждались еще и работой фокус-групп.

По этому показателю у нас тоже была дискуссия. Я публично заявлял, что этот опрос делается не в ПСР-логике. Ведь когда я не вижу, кто конкретно дает оценку и за что, то и не понимаю, почему дается низкая оценка, где у меня отклонения, на что я должен реагировать. И такой обобщенный процент, который мне показывают, он мне совсем ни о чем не говорит, я не могу по нему дать своевременную обратную реакцию.

При этом результат у нас был достаточно высокий — 83 % при цели 80 %. В дальнейшем замечания, которые мы высказывали, были устранены. В 2017 году анкета состояла уже из 12 вопросов. Мы видели, по какому конкретно вопросу проваливаемся.

Появился новый показатель — сокращение запасов сырья и материалов. Это было нашей сознательной позицией.