В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Данные наблюдения актуальны в связи с тем, что Суэцугу вернулся из Японии после встречи с Хаяси. Очень жесткая позиция Хаяси была доведена в следующем виде:
— Если система MES фирмы SAP внедряется на производстве, мы сразу уходим. Суэцугу возвращается в Японию. Toyota прекращает сотрудничество с ГК «Росатом». Внедрение MES в производстве идет вразрез с философией Toyota. Это будет слишком сильное несоответствие.
По мнению Суэцугу, у Хаяси бескомпромиссная позиция, его мнение сложно будет изменить.
Тема оказалась неожиданно более острой, чем предполагалось. К разговору в мае надо будет серьезно готовиться.
С. А. Обозов
Господин Хаяси в этот период направил послание руководителю Росатома. Ниже важные выдержки из него.
«Господин Суэцугу сообщил, что Росатом для управления производством собирается внедрять информационную систему фирмы SAP. Во время наших предыдущих встреч я многократно говорил, что подходы и философия фирмы SAP и TPS несовместимы. Поэтому, если Росатом реально планирует внедрять подходы TPS, то я хотел бы призвать не использовать эту систему для управления производством. Я уверен, что ее внедрение не даст ожидаемого результата.
SAP имеет успешные примеры внедрения систем бухгалтерского учета и экономического анализа, поэтому она вполне подходит для этой сферы, но ее разработчики стремятся выйти в область управления производством. Причина — желание расширить свой бизнес.
При этом у системы фирмы SAP абсолютно иной принципиальный подход к бережливым улучшениям.
Например, специалистами SAP говорится, что за счет сканирования заготовок/материалов после каждого этапа производства можно четко отслеживать, что и где сейчас находится, а также узнать точную стоимость ликвидных запасов.
Однако наш подход строится не столько на необходимости детального отслеживания процессов, сколько на необходимости их упрощения для сокращения простоев и заторов.
Мы предлагаем внедрять улучшения кайдзен для преодоления ограничений оборудования, предлагаем установку вспомогательного дешевого оборудования на свободных площадках, а также по возможности отказ от разделения и схождения нескольких процессов для максимального избавления от простоев.
Улучшения внедряются понемногу при выполнении ежедневной работы, и если точки сканирования в производственном процессе нельзя будет поменять в нужное время из-за того, что программное обеспечение SAP не предполагает быстрых изменений, то улучшения кайдзен остановятся. Разработчики информационной системы уверяют, что все изменения можно сделать вовремя, но эта работа требует размещения большого количества обслуживающего персонала для терминалов, что делает эту работу чрезвычайно длительной и дорогостоящей.
Мы ничего посоветовать не можем, у нас совсем другая философия
Иными словами, эта информационная система неприемлема для подходов TPS, которые предполагают ежедневные и постоянные улучшения процессов.
Кроме того при планировании исполнения заказов алгоритмы SAP проталкивают работу (ставят операции обработки на ближайшее свободное время. — Прим. автора), а информационная система показывает, что и на каком этапе сейчас находится. Это обычная практика, и она приводит к перепроизводству.
Наш же подход полностью концентрируется на исключении простоев и вытягивании. Производственные процессы начинаются в том порядке, в котором мы хотим получить готовую продукцию. Это сокращает время выполнения и обеспечивает дифференциацию. В этом суть нашего подхода.
Последние успехи «ЗиО-Подольск», МСЗ и других заводов показывают эффективность применения нашего подхода.
Компания Toyota управляет 52 подразделениями в 27 странах мира, и мы используем систему SAP исключительно для бухгалтерских и финансовых целей и отдельно от управления производством.
Мы считаем, что не особенности, заложенные в программном обеспечении, должны определять производство, а информационная система должна создаваться на производственных участках в ходе улучшения производственных процессов в соответствии с их потребностями.
Компания Toyota применяла SAP для управления производством на зарубежных заводах, однако это не давало должного результата или просто становилось помехой для улучшений кайдзен, поэтому она была отделена от управления производством, после чего улучшения кайдзен стали продвигаться более успешно».
Шанс на счастливое будущее
Для полноты картины я попросил Михаила Румненко, одного из специалистов АО «ПСР», который тогда работал на МСЗ и был в самой гуще событий, представить свое видение происходящего уже с позиции 2019 года.
И вот что он рассказывает.
— Служба управления ИТ АО «ТВЭЛ» открыла на МСЗ проект по созданию типового решения по автоматизации оперативного управления производством на основе программного обеспечения фирмы SAP — по внедрению MES-системы. Его предполагалось осуществить во всех цехах основного производства: от изготовления порошков диоксида урана, топливных таблеток до сборки ТВС, а также в цехе изготовления комплектующих деталей. В дальнейшем предполагалось тиражировать MES-систему на все дочерние предприятия АО «ТВЭЛ».
Узнав о планах внедрения программного обеспечения фирмы SAP на производстве, наши коллеги из Японии в категорической форме заявили: «TPS (ПСР) и SAP несовместимы. Выбирайте, с кем работать».
Михаил Румненко
Ситуацию осложняло то, что консультанты фирмы SAP, наоборот, озвучивали готовность реализовать все требования ПСР, гарантировали значительный рост эффективности производства, снижение запасов, автоматическое формирование оптимальных графиков производства и многое другое в кратчайшие сроки (менее года). И их предложения выглядели от этого очень выигрышно.
Однако по результатам анализа стало понятно, что подходы ПСР к повышению эффективности производства и методика внедрения информационных систем фирмы SAP отличаются кардинально.
Метод ПСР предполагает вовлечение работников предприятия в процесс деятельного улучшения — устранения потерь в производстве, глубокое погружение в работу на производственной площадке, изучение и учет особенностей конкретного производства. Улучшение производства, согласно методике ПСР, начинается:
— с картирования потоков,
— выявления и решения проблем,
— разработки целевого образа производства.
ПСР предусматривает тщательную отработку правил запуска и выпуска, хранения и транспортировки продукции с учетом технологических особенностей производства и продукта, организацию и ведение производственного контроля и анализа. Изменение производства инструментами ПСР происходит не единомоментно, а итерационно, путем внедрения отдельных улучшений по нескольким взаимоувязанным направлениям. За каждым внедрением следует анализ результативности улучшений, после чего зачастую решения дорабатываются и корректируются. Такой подход:
— требует вовлеченности и значительных усилий персонала,
— занимает немало времени,
— не останавливается — улучшения постоянно продолжаются.
В результате может получиться эффективное, гибко реагирующее на вызовы внешней среды производственное предприятие.
У ИТ-бизнеса, напротив, другие приоритеты: ускорение процесса внедрения своих продуктов (прибыльность), единомоментное внедрение продукта, запрет на возврат назад к прошедшим этапам.
На практике это выглядит так. На предприятие приезжают консультанты SAP, знакомятся с предприятием и выбирают набор настроек и
