В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

есть пространство для маневра. Сконцентрировать усилия в начале пути.

* * *

Джеффри Лайкер схематично представил основные отличия лидера в традиционной версии компаний западного мира (распространенной и в России) от лидера по версии Toyota.

Привожу далее основные смыслы его выступления так, как мы их услышали:

— Нам, с точки зрения русского метода, надо как-то искать золотую середину.

— Процессы наиболее эффективно могут оптимизировать только люди. Никакие технологии не сработают за человека. Никакой компьютер не оптимизирует процессы.

— Toyota отбирает не тех, кто демонстрирует свои знания, умения и самоуверенность, а тех, кто следует принципу «я не много знаю и в основном из книг, но я очень хочу приобрести реальный опыт, хочу научиться работать у вас». Это базовое смирение. В такого специалиста быстрее вселится «дух правильного потока», чем в горделивого всезнайку.

— Важный момент в различии подходов к стратегии. Запад имеет наглость моделировать будущее, ставить модель целью и давить всех для ее достижения («чужие» мнения по этому поводу их не интересуют). В Toyota не стремятся так дерзко планировать будущее. Там строят план шаг за шагом, двигаются очень внимательно и осторожно.

— Обея («боевая комната») — метод коллективного решения проблем, который обеспечивает качественную и регулярную человеческую коммуникацию. Причем любая обея начинается с требований клиента. Этот метод удерживает от самоуправства и желания перепрыгнуть через анализ ситуации. Это позволяет уйти от быстрого, но неправильного решения.

— Уважительное и корректное отношение к прошлому опыту — это «Книга знаний», которую нельзя игнорировать. Все важные подсказки на будущее именно там.

— Основатель TPS, господин Оно, был очень неудобный, громкий человек и многих раздражал своей прямотой. Не давал никому сидеть, ждать, гнал всех на производство — там проблемы, там и решения. Его ученики все время чувствовали себя как на сковородке, не успевали ничего разложить по полочкам.

Преемник

Пока Лайкер говорил, мне вспомнилась восточная притча. Учитель на смертном одре дает ученику книгу:

— Здесь то, чему я не успел тебя обучить.

Ученик бросает ее в огонь.

— Если ты не успел мне это передать при жизни, книга меня этому точно не научит.

— Я ухожу спокойно — у меня остается достойный преемник.

* * *

А потом был абсолютно прагматичный и живой мастер-класс. Мы выбрали несколько НИОКР-проектов, в единой обее провели картирование[6] их текущего состояния и разработали целевое.

Было создано шесть групп по проведению картирования текущего состояния ПСЦ (потока создания ценности при разработке продукции) и целевого ПСЦ по следующим проектам:

1. Пристанционный ядерный топливный цикл;

2. Создание на СХК опытного участка по производству ТВС с плотным нитридным топливом;

3. Проект ВВЭР-ТОИ. Корпус реактора;

4. Проект ВВЭР-ТОИ. Реакторное отделение;

5. Технология разработки моноцитового концентрата во ВНИИХТ;

6. МБИР (НИИАР).

Коллеги в группах после знакомства с экспертом — руководителем рабочей группы определяли временные горизонты проекта, наносили основные временные этапы по горизонтали, а по вертикали — дорожки с идентификацией всех игроков, выбирали масштаб и наполняли функциональные дорожки знаками операций и событиями. После построения карты текущего состояния группы увидели возвраты, закольцовывания и прорабатывали предложения по оптимизации потока разработки.

Мы с Лайкером ходили от проекта к проекту, слушали доклады коллег, давали рекомендации. Во всем этом было что-то новое.

Семинар стал отправной точкой для старта работ по развитию общей методологии и подходов к повышению эффективности НИОКР в отрасли. В АО «ПСР» было открыто новое направление, которое обеспечивало методологическую поддержку предприятий отрасли по развитию ПСР в НИОКР, и одновременно был дан старт проектам ПСР в НИОКР на ОКБ «Гидропресс», НИИ НПО «ЛУЧ», НИИЭФА им. Ефремова, ННКЦ, НИИАР, ВНИИНМ и других предприятий отрасли.

По итогам этой работы сами собой сформулировались следующие соображения. Бережливая разработка в науке — это когда:

— есть идеальное состояние потока, процесса, ситуации. Его, как правило, невозможно достичь, но можно попробовать почувствовать. Его очертания должны быть путеводной звездой — картиной идеального будущего;

— путь к идеальному состоянию требует скромности. Вы не можете предсказать будущее — слишком много неопределенности. Но надо стараться попасть в идеальный поток, не промахнуться коридором;

— любой план — это постоянная адаптация к действительности. Второй начнет проявляться только по окончании первого. А третий, четвертый, пятый вы потом скорректируете. Но в виде гипотезы они могут присутствовать;

— более-менее ясно вы будете видеть только первые шаги — примерно на шесть месяцев вперед. Остальное — «ежик в тумане»;

— мы конвертируем желание клиента в конкретные цели. Это вытягивание информации по принципу «точно вовремя». Важно не пускать в себя лишнюю информацию — это приведет к «перепроизводству» (лишние мысли, встречи, эмоции — это потери). Бережливая разработка — это концентрация усилий в начале пути, а не постепенный разбег с тушением пожара в конце;

— мы изучаем максимальное количество альтернатив. Не торопитесь проталкивать один вариант. А вдруг он ошибочный? Цена ошибки на длинном цикле разработки может оказаться велика. Оптимальный вариант — когда сначала, в зоне неопределенности, идет максимальный экспертный поиск, а потом уже хронометраж, разбор множества деталей.

На производстве все, конечно, гораздо проще. Как увидеть, что ситуация далека от идеальной? Там больше видимых сигналов отклонений:

— люди чего-то ждут,

— детали на полу,

— длинный маршрут продукта,

— слишком большая партия деталей,

— не ясен «план/факт» дня (мы в графике, отстаем или опережаем?).

— слишком много стружки,

— долгая переналадка,

Попробуйте визуально распознать слабые и не очень слабые сигналы несоответствия в процессе разработки нового продукта — очень сложно, но не невозможно — просто своя специфика.

Опытным путем

Крупные проекты атомной отрасли, связанные с большим количеством НИОКР, как правило, реализуются в кооперации множеством участников из разных организаций. По мере работы команда рассматривает и отсеивает различные варианты. Каждый этап требует вдумчивости и быстрых решений, как на уровне отдельных игроков, так и по всему циклу разработки.

Яркий пример — разработка технологии производства смешанного нитридного топлива для реакторов на быстрых нейтронах, которая стартовала летом 2012 года в рамках масштабного проекта «Прорыв».

В отрасли, как правило, крупные проекты, связанные с проведением НИОКР, — это обычно большое количество участников, различные варианты развития событий, где на каждом этапе нужно быстро принимать решения по каждому соисполнителю в отдельности и по всей кооперации разработчиков в целом. В качестве примера таких сложных и масштабных проектов можно привести проект по разработке технологии производства плотного нитридного смешанного топлива для быстрых реакторов рамках проекта (проект «Прорыв»), который стартовал летом 2012 года. Сроки перед разработчиками проекта были поставлены жесткие: предстояло уложиться в 180 суток. И