В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

сказал, что надо срочно приступить к работе по одному специзделию, поставив себе целью сократить время протекания процесса для начала в два раза. Я помню, что это был День работников атомной промышленности, был концерт в Театре Российской Армии, там мы встретились с Валентином Ефимовичем Костюковым (главой ядерного центра в Сарове). Он энергично объяснил задачу, причем во время разговора нас увидел Сергей Владиленович, подошел к нам и усилил целевую установку. На следующий день наши ребята были уже на производственной площадке.

Иван Каменских и руководитель РФЯЦ-ВНИИЭФ Валентин Костюков

Цикл изготовления и сборки этого изделия доходил тогда до 16 месяцев. Было много проблем в потоках, большие межоперационные пролеживания, которые доходили до 1,5 месяцев. Для исправления ситуации было:

— создано восемь рабочих групп,

— проведено выравнивание заказа по всей цепочке изготовления критических позиций,

— появились элементы тянущей системы,

— удалось добиться максимального сокращения размера партий по критическим позициям, вплоть до потока единичных изделий,

— были стандартизированы рабочие места,

— обеспечено внедрение быстрой переналадки там, где необходимо.

В результате удалось сократить время протекания процесса общего цикла — изготовления и сборки — с 16 месяцев до 6, что удовлетворяло заказчика на этом этапе.

Еще один хороший проект примерно в это же время был реализован на одном из заводов по производству специзделий. Речь шла о контейнере для основного изделия, цель была — увеличить производительность труда примерно на 60 %. Для этого пришлось полностью перестраивать поток сборки, чтобы он тянул весь остальной поток. Создали новый участок сварки, ячейку мехобработки и построили «тянущую систему» по всему потоку.

Можно назвать и другие проекты. Например, проект по созданию поточного производства электротехнического оборудования на заводе УЭМЗ в Екатеринбурге; проект для обеспечения ритмичности производства и снижения себестоимости по обычному вооружению «Игла» на заводе «Старт», проект по оптимизации производства технических средств охраны на ФГУП «Элерон», где мы создали новый участок по производству изделий на принципах ПСР, и многое другое.

Некоторые проекты стали нашей гордостью. Например, на заводе «Старт» это поток изготовления противотанковой управляемой ракеты в 2014 году: время сборки уменьшилось с 19 до 10 дней, брак уменьшился в 3 раза, производительность труда выросла в 2,5 раза. Заказ вырос в 4 раза, и мы его успешно выполнили тем же количеством людей.

Много усилий мы потратили на «ЗиО-Подольск» для увеличения производства бронекорпусов. Дело в том, что, начиная с 2016 года, начал резко увеличиваться заказ на бронекорпуса: вместо 6 штук в месяц надо было делать 8, а затем 12 штук. Мы справились с этой задачей, не увеличивая число операторов. Это было сделано за счет:

— хронометража операций,

— перебалансировки загрузки,

— разработки выровненного графика,

— точного формирования сменно-суточных заданий,

— почасового производственного контроля,

— улучшения качества сварки и литья кронштейнов,

— обеспечения функционирования тянущей системы производства смешанного типа: часть деталей идет по тянуще-восполняющей системе, а часть — под заказ.

Само собой, использовалось картирование, хронометраж операций изготовления комплектующих и интеграция с процессами материально-технического обеспечения.

Интересен личный ПСР-проект первого заместителя главы Росатома по ЯОК Ивана Михайловича Каменских. Это одно из новых изделий, которое проходило по кооперации через семь предприятий. Была организована сквозная работа между ПСР-подразделениями. Была создана проектная комната с визуализацией проектов, в которой собирались рабочие группы с целью обсуждения и решения общих вопросов, проблем и планов.

Получены результаты: сокращено время протекания жизненного цикла создания специзделия с 1172 до 540 дней. А время заключения договоров между этими семью предприятиями ЯОК на поставку продукции было сокращено с 510 до 90 дней, то есть в 5,5 раз.

* * *

Со временем требования к ПСР становились все глубже и глубже. Например, в плане мероприятий по сокращению времени протекания процесса выпуска деталей сборочных единиц специзделий в 2016 году, подписанном первым заместителем генерального директора Росатома по ядерному оружейному комплексу И. М. Каменских и согласованном мной, записаны следующие мероприятия:

— выбор номенклатуры семейства деталей и сборочных единиц (ДСЕ);

— определение времени такта по выбранной номенклатуре;

— разработка форм для составления матриц производственных потоков и формирование семейств ДСЕ;

— заполнение этих матриц для каждого вида и типоразмера номенклатуры;

— формирование требований заказчика в горизонте планирования до двух лет по выборным семействам ДСЕ и выравнивание заказа на один год;

— проведение стандартизированной работы;

— разработка предложений по унификации технологий изготовления и конструкции выбранного семейства продуктов;

— стандартизированная работа на узких переделах изготовления семейств;

— расчет загрузки оборудования с учетом переналадок между номенклатурой изготовления;

— снижение времени переналадок;

— снижение запасов между операциями и переделами;

— разработка оптимального планировочного решения и т. д.

Мы видим уже глубокий набор мероприятий по снижению времени протекания процесса, который включает в себя задействование всего инструментария Производственной системы Росатома.

Радует, что в движение ПСР-предприятий, которое является добровольным, за последние несколько лет включились уже четыре предприятия ядерного оружейного комплекса. Мы видим искреннюю заинтересованность генеральных директоров в комплексном и системном развитии ПСР на их предприятиях.

* * *

Последняя опция, которая была предложена ядерному оружейному комплексу, — внедрение ПСР-стандартов на строительстве военных объектов.

Могу привести пример из отчета по одному из военных объектов (по понятной причине привожу только некоторые данные). В условиях сжатых сроков корректировки проектной документации время протекания процесса снижено с 24 до 12 месяцев. Затем провели картирование, увидели отставание по критическому пути на 51 день, нашли потери в потоке, сократили время по буровзрывным работам, по армированию фундаментной плиты и ликвидировали это отставание в 51 день.

При этом приходилось брать бетон на заводе, который находился на расстоянии восьми километров. 40 минут составлял цикл поездки одной машины. Добились того, что бетонный завод расположили прямо на территории строительной площадки и задействовали его на 100 %.

Также организовали все арматурные цеха и цеха по укрупнению в шаговой доступности от стройплощадки. Способствовали обеспечению площадки средствами механизации, стали составлять график использования кранов, чем увеличили эффективность их использования. А также организовали производственный контроль от месяца к неделе, суткам и каждому часу.

Таким образом мы показали на этом примере, как можно эффективно контролировать по критическому пути ускоренное строительство военных объектов в жесткие сроки, которые необходимы по требованию заказчика.

И все-таки, несмотря на положительные изменения, я должен честно признаться, что отрицательные тенденции, о которых я говорил в самом начале этой главы, полностью не преодолены. И темпы развития производственной системы в ядерном оружейном комплексе, да и во всем ВПК страны, к сожалению, пока значительно отстают от того, как она развивается в гражданской части отрасли. В этом отношении еще предстоит много работать.

* * *