Устойчивость команд в турбулентное время - Александра Бесчастная

о конкретных событиях, но подавляющее большинство хочет, чтобы в мире было спокойно, и желает другим добра.

Например: «Я согласен с тобой в том, что… В то же время считаю важным обратить внимание на…».

Как реагировать, если сотрудник звонит в состоянии горя, плачет, не знает, что делать?

1. Позволить собеседнику высказаться.

Если ему сложно формулировать, можно аккуратно задать наводящие вопросы.

Например: «Пожалуйста, расскажи, как и что произошло. Я готов тебя выслушать».

2. Проявить понимание и сочувствие. В таких ситуациях для человека важно чувствовать, что вы на его стороне, а его переживания ценны и заслуживают внимания.

Например: «Это действительно непростая ситуация. Боюсь представить, что ты сейчас чувствуешь».

3. Выразить поддержку, готовность помочь действием или словами.

В ситуации горя человеку важно понимать, что он не один, что есть кто-то, на кого он может рассчитывать.

Например: «Как я могу тебе помочь?», «Уже решил, что делать дальше? Возможно, есть смысл (уехать, позвонить, обратиться к психологу и т. д.)», «Если захочешь поговорить – я рядом».

4. Учитывать снижение эффективности.

Человек в состоянии горя не может быть так же эффективен, как в нормальном состоянии. Важно понимать, что ему может потребоваться дополнительное время для решения проблемы, и регулярно проверять, что с ним происходит.

Например: предложить взять выходной; спросить, нужна ли помощь коллег по каким-то задачам; быть готовым выделить ресурсы для помощи с рабочими задачами.

Как выстраивать диалог с командой, если у вас нет точной информации о планах и будущем?

1. Оставаться на связи со своей командой и оперативно обеспечивать её актуальной информацией.

В условиях высокой неопределенности людям важно видеть поддержку со стороны руководителя в виде предоставления актуальных и проверенных данных. Дайте возможность команде задавать вопросы и обсуждать полученную информацию. Очень поддерживающими в это время будут командные ритуалы и простые регламентирующие действия. Например: встречаться/выходить на связь в определенное время; держать друг друга в курсе последних новостей и актуальных распоряжений менеджмента; распространять среди команд информацию касательно поддерживающих мероприятий, которые организовывает компания с целью обеспечения безопасности членов команд; объяснять, почему принимаются те или иные решения со стороны компании.

2. Держать руку на пульсе событий и оперативно пересматривать стратегии/приоритеты.

Во время, когда ситуация меняется ежеминутно, критично важно своевременно реагировать на новые вызовы. Если вы видите, что заранее запланированные задачи теряют свою актуальность, направляйте свои силы и ресурсы команды на те активности, которые важны для поддержания бизнеса в этот момент.

Например: чётко распределяйте задачи и обозначайте зоны, за которые отвечает каждый член команды.

3. Быть честным.

Отсутствие информации рождает слухи и приводит к возрастанию тревоги и снижению мотивации. Если у вас нет ответа на вопрос, не старайтесь отвечать общими фразами, давать ложные обещания, замалчивать или игнорировать запрос от сотрудника.

Например: «У меня сейчас нет ответа на твой вопрос. Я поделюсь информацией, которая есть, а ты принимай решение сам».

4. Говорить ясно и открыто.

Это сведет к минимуму ложное толкование.

Например: «Ситуация такова, что…», «Для нас это значит, что…», «Эту информацию я получил от…/из…». Говорите простыми фразами, используйте ясные объяснения.

5. Транслировать объективную информацию.

Будьте аккуратны с личной оценкой происходящего: сотрудникам важно получать объективную информацию, чтобы сформировать собственное мнение.

Например: «Позиция компании по этому вопросу следующая…», «Факты таковы:…».

В практикуме вы найдёте алгоритм для кризисного выступления руководителя перед командой. Воспользуйтесь им в подходящей ситуации.

Будьте честным и смелым.

Часть 6

Цель: вернуть ясность и контроль

В этой части книги рассмотрим заключительный элемент модели устойчивости – цель. Через цель происходит возвращение ясности и контроля.

14. Действовать через «яркие пятна»

Большинство умных, успешных людей обладают сильным аналитическим мышлением. Это качество помогает моделировать ситуации, строить прогнозы, принимать взвешенные решения. Будем честными – в работе руководителя аналитическое мышление чрезвычайно важно.

Однако в ситуации турбулентности чрезмерный анализ приводит к тому, что мы повсюду видим проблемы. Это создаёт ощущение безнадёжности и приводит к параличу принятия решений.

Важно направить свой ум, показать ему направление, в котором стоит действовать. Для этого отлично работает подход «яркие пятна», сформулированный Дэном и Чипом Хиз в их книге «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго».

Суть подхода в том, что поиск решения происходит через разбор успешного опыта. Фокус – на том, что уже получалось раньше. Большая проблема – маленькое решение.

Видеокейс «Яркие пятна»

https://disk.yandex.ru/i/A4p6Zjlg08TUxg

Вопрос к видеокейсу:

– Вспомните примеры «ярких пятен» из своего опыта. Когда вы опирались на них и как это помогло в сложной ситуации?

15. Искусство маленьких шагов

Для того чтобы изменить жизнь, нужно что-то грандиозное, масштабное, значимое. Стать пунктуальным человеком. Регулярно тренироваться в спортзале. Заняться планированием своей жизни.

Согласны ли вы с утверждением из предыдущего абзаца?

В реальной жизни такая установка в 90 % случаев приводит к провалу. Вспомните, было ли у вас такое, что вы решали с понедельника или с Нового года начать жить с чистого листа, были полны решимости и уверены в своих силах? Чем окончилось это начинание?

Проблема грандиозных намерений в том, что они требуют больших усилий и ресурсов, причём одномоментно. Вы думаете о том, что надо бы начать, и каждый раз понимаете, что прямо сейчас у вас нет на это сил, времени, энергии.

И тогда на помощь приходит искусство маленьких шагов. Ведь сделать маленький шаг совсем нетрудно. Выйти из дома на 15 минут раньше. Один раз сделать 10-минутную утреннюю зарядку. Выделить полчаса по вторникам для выполнения рутинных дел. Звучит уже не так страшно, правда?

Пример – Грандиозный Проект Лады и Саши

Нашим личным Грандиозным Проектом стало написание этой книги. Идея появилась и ошеломила своей значимостью и масштабностью. «Я планирую написать книгу…» У нас мурашки по коже бегали от осознания того, насколько это круто и важно. Мы составили план книги, обсудили наполнение – это вышло легко. А вот дальше… Ни одна из нас раньше не писала книг. Зато обе много читали, и хотелось, чтобы наша книга была написала легко, красиво, стала классной. Мы начали. Задача «Написать книгу» двигалась с трудом. Прошло четыре месяца, а в рабочем документе было несколько разрозненных абзацев в разных частях…

И тогда мы поняли, что пришло время для искусства маленьких шагов. Первый шаг сформулировали так: написать «скелет» одной главы. Без редактуры, без перфекционизма – просто текст, который станет основой главы.

Спустя