Устойчивость команд в турбулентное время - Александра Бесчастная

ваши ценности, сформулированные вашими словами.

Выпишите ценности на бумагу. Поделитесь ими с близкими людьми.

Точно такое же упражнение можно сделать с командой.

Видеокейс – фрагмент из фильма «Трасса 60»

https://disk.yandex.ru/i/qHze_D23RTDzVQ

Вопросы к видеокейсу:

1. Что является действительно ценным для главного героя? По каким словам и действиям вы это поняли?

2. Что является ценным для героя, по мнению его отца? Насколько это совпадает с действительными ценностями героя?

3. Насколько счастлив герой? Что ему нужно, чтобы чувствовать себя счастливым?

8. Обозначить ценность каждого члена команды

Как вы знаете из глав 6 и 7, каждый человек способен вернуть свою самоценность через работу с эмоциями и ценностями. Эта работа делается персонально для себя.

Но как помочь другим людям вернуть самоценность, не вовлекаясь в их внутреннюю работу? Это возможно. У вас как у руководителя есть для этого по меньшей мере три инструмента. Поговорим о каждом из них.

Выстраивать доверие

Люди чувствуют себя значимыми, когда им доверяют. Доверие – особенный ресурс, оно долго выстраивается и легко теряется.

Из чего складывается доверие?

Во-первых, из открытого общения. Легко доверять тому, кто честен с людьми, признаёт свои ошибки, даёт прямую обратную связь лично человеку.

Во-вторых, из готовности делиться информацией, властью, ресурсами.

И, наконец, третья составляющая доверия – надёжность в исполнении договорённостей. Слова всегда соответствуют делам.

Проверьте себя по каждому из пунктов. Вы выстраиваете доверие с командой?

Объяснять свои решения.

Когда людей ставят перед фактом и заставляют слепо следовать решениям руководителя, они чувствуют неуверенность, не понимают ситуацию. Это вызывает страх и ощущение собственной беспомощности. В конечном счёте это снижает самоценность и создаёт ощущение «я бесполезен, я ни на что не влияю в своей жизни».

Вероятно, вы, как руководитель, обладаете высоким уровнем внутриличностной компетентности. Возможно, вы привыкли принимать решения быстро и не советуясь с другими. В таком случае минимальное, что вы можете сделать для сохранения устойчивости своей команды, – найдите время и объясните, почему вы приняли то или иное решение. Расскажите об альтернативах, которые рассматривали, и о том, почему именно выбранное решение оказалось оптимальным.

Ещё лучше, если есть возможность посоветоваться, собрать мнения, проголосовать.

И, наконец, трезво оцените, какое влияние решение окажет на окружающих, и честно об этом скажите. Неопределённость воспринимается нашим мозгом как угроза, а определённость – как награда. Даже если последствия негативные, людям комфортнее знать, чем не знать.

Политика открытых дверей.

Суть политики открытых дверей – доступ. Это крайне важная составляющая отношений с командой. Пусть любой сотрудник имеет возможность обратиться к вам для обсуждения своей проблемы или своего развития. Продумайте правила, которые сделают подобную открытость приемлемой и необременительной для вас.

Пример – открытость руководителя и лояльность сотрудника

Ангелина устроилась на работу в новую компанию в начале декабря. В первые же дни она, как и вся команда (около 50 человек), получила письмо от вице-президента. В этом письме он говорил, что ценит вклад, который каждый сотрудник вносит в работу дирекции, и хотел бы лучше понимать цели и ценности каждого. Поскольку у него нет возможности наблюдать работу тех, кто не подчиняется ему напрямую, он выделил две недели перед Новым годом для личных встреч с командой. Любой сотрудник дирекции любого уровня получил возможность назначить 30-минутную встречу с вице-президентом и обсудить то, что считал важным.

Ангелина была поражена таким уровнем внимания и открытости. Она воспользовалась предложенной возможностью и получила честный, прямой разговор о своём развитии. Для неё это было подтверждением, что здесь она может раскрыть свой потенциал и реализовать то, что считает важным.

В течение следующих четырех лет у Ангелины произошло ещё несколько таких бесед. Некоторые она инициировала сама. Несмотря на то что все беседы были достаточно короткими (15–20 минут), руководитель искренне уделял внимание, и это давало Ангелине идеи для дальнейшего развития. Всё время работы в компании она была лояльна руководителю и горда тем, что работает в его команде.

Ваше время – невероятно ценный ресурс. Инвестируя его в людей, вы показываете, насколько они важны для вас. Это повышает их самоценность, лояльность и катализирует развитие.

9. Выражать благодарность

Благодарность – удивительный социальный феномен. С одной стороны, она даёт ощущение собственной ценности тому, на кого направлена. А с другой – представляет собой мощный ресурс психологической поддержки для того, кто проживает это чувство.

Давайте обратимся к науке.

Исследование доктора Роберта Эммонса из Калифорнийского университета в Дэвисе и доктора Майкла Маккалоу из Университета Майами

Эти два учёных провели серию экспериментов, изучая феномен благодарности. В конце книги вы найдёте ссылки на научные статьи, в которых подробно описаны эти эксперименты и выводы.

Мы остановимся на эксперименте, проведённом среди сотрудников компаний. Испытуемым поставили задачу: ежедневно утром в начале рабочего дня писать три вещи, за которые они благодарны за предыдущие 24 часа. Длительность эксперимента – 21 день, то есть суммарно каждый написал 63 благодарности.

По итогам исследования оказалось, что важно не то, что именно записывали люди, а то, как мозг реагирует на перечисление позитивных событий в собственной жизни человека.

«Пессимисты», испытывавшие в начале эксперимента скепсис и низкий уровень оптимизма, спустя шесть месяцев после окончания эксперимента демонстрировали средний уровень оптимизма. Они не вернулись к низкому уровню даже спустя довольно продолжительное время.

Видеокейс – феномен благодарности

https://disk.yandex.ru/i/C2vB99gaBmyhEQ

Вопросы к видеокейсу:

1. Насколько информация из выступления соотносится с вашим личным опытом?

2. Вспомните три вещи, за которые вы благодарны своей команде.

Для тех людей, кому пример из западной культуры кажется недостаточно убедительным, приведём результаты российского исследования.

Исследование Софьи Кимовны Нартовой-Бочавер и Галины Константиновны Кислицы

Исследование проведено на 277 добровольцах. Независимая переменная – уровень переживания благодарности, зависимая – такие признанные параметры психологического благополучия, как отсутствие депрессивных переживаний, самооценка, личностная устойчивость.

В ходе исследования подтверждена гипотеза: люди, сильнее переживающие благодарность, демонстрируют более высокий уровень психологического благополучия.

Обнаружена прямая зависимость: чем выше уровень благодарности, тем ниже все виды депрессивных проявлений и выше – самооценка и устойчивость. Благодарные люди склонны реже впадать в уныние, разрушать отношения с другими и «беспричинно» заболевать.

Пример – регулярные коммуникации руководителя с благодарностью

Антон – HR-директор в IT-компании. Ему досталась непростая роль: выстраивать с нуля HR-функцию в компании, где её никогда не было. Это означало, что каждое действие необходимо «продавать» собственникам компании, доказывать, что это нужно, объяснять, для чего. За год команда Антона выросла с