Устойчивость команд в турбулентное время - Александра Бесчастная

– отрывок из фильма «Человек, который изменил всё»

https://disk.yandex.ru/i/wyeDpbDY7Cx52A

Вопросы к видеокейсу:

1. Как вы оцениваете действия руководителя во время беседы? Что сделано верно/неверно?

2. Удалось ли достичь цели беседы? За счёт чего?

3. Сформулируйте признаки хорошей беседы один на один руководителя с сотрудником.

Встреча «один на один» – чек-лист

1. Настройка среды:

– Выделите время для встречи, не планируйте впритык с другими встречами.

– Для виртуальных встреч используйте камеру.

– Будьте внимательны, СЛУШАЙТЕ, при этом важно быть расслабленным.

– Слушайте без оценок, не спешите с выводами.

– Постарайтесь поставить себя на место сотрудника, чтобы лучше понять его.

– Задавайте вопросы, дайте сотруднику высказаться, не навязывайте своего мнения.

– Подытожьте услышанное, задайте уточняющие вопросы.

2. Вопросы:

– Как ты себя чувствуешь?

– С какими сложностями ты столкнулся?

– Справляешься ли с рабочей нагрузкой?

– Следует ли нам расставить иначе приоритеты в текущей работе?

– Чем я или команда можем тебе помочь в текущей ситуации?

– В чём тебе не хватает информации?

– Чему ты научился за последнее время и в чём продвинулся?

3. Быстрая связь.

Цель: Решение оперативных вопросов.

Формат: сообщение в мессенджере, телефонный звонок, личный разговор (если руководитель и сотрудник находятся в одном помещении).

Быстрая связь нужна для прояснения вопросов, требующих одобрения руководителя. Позаботьтесь о том, чтобы у вашей команды был доступ к такой связи.

Пример: неуловимый согласующий

Ирина работает в крупной российской компании. Иногда по роду своих обязанностей Ирина организовывает корпоративные мероприятия. Для этого необходимо составить служебную записку и подписать её у руководителя. Руководитель подписывает документы раз в неделю, и то, если успевает. Получается, что быстро организовать мероприятие невозможно. Ирина вынужденно бездействует, пока ждёт подписания служебной записки, а потом в авральном режиме навёрстывает.

Если бы был более быстрый способ согласования (например, по телефону, e-mail или в WhatsApp), процесс проходил бы проще и спокойнее.

Может возникнуть переживание, что вам будут слишком часто звонить, если позволить. Установите границы и правила. И помните, что, если общая система коммуникаций налажена, присутствуют остальные четыре направления коммуникации, этот канал разгрузится, станет контролируемым.

4. Поддержание информационного потока.

Цель: Своевременный обмен новостями и важной информацией.

Формат: информационная e-mail рассылка, общий командный чат, видеовыступление.

Создание общего информационного потока экономит время. При этом руководитель может быть уверен, что команда своевременно узнаёт важные новости.

5. Неформальное общение.

Цель: создать атмосферу взаимного доверия.

Формат: обмен шутками, дружеские разговоры, любое общение, не связанное с работой.

Создайте пространство для неформального общения. Проводите неформальные встречи, совместные обеды, сделайте отдельный чат для мемов с котиками.

Поощряйте общение коллег и вовлекайтесь сами.

Неформальное общение создаёт атмосферу взаимного доверия, что позитивно сказывается на работе.

Итак, у вас есть пять способов взаимодействия с командой. Продумайте, как вы будете их использовать.

Мы подготовили для вас шаблон в качестве практикума – используйте его для создания своей системы коммуникаций с командой.

Видеокейс – отрывок из фильма «Стажёр»

https://disk.yandex.ru/i/QU_2278aNUj8_Q

Вопросы к видеокейсу:

1. Как изменилось отношение руководителя и сотрудника друг к другу после беседы?

2. Зачем нужно неформальное общение с коллегами?

13. Коммуникация руководителя в период турбулентности

В период турбулентности роль лидера чрезвычайно важна для сохранения стабильного эмоционального состояния команды. Коммуникации в этот период фактически обеспечивают антикризисное управление.

В этой главе мы разберём сложные вопросы, которые у вас могут возникнуть в связи с такой задачей.

По каким признакам можно понять, что сотрудник находится в стрессовом состоянии?

1. Сотрудник ведёт себя не так, как обычно.

Например: повышенная возбудимость и даже агрессия без серьезной причины, необычная замкнутость и молчаливость, трудности при выражении мыслей, появляющиеся сложности во взаимоотношениях и коммуникации.

2. Интеллектуальные способности снижены, а результат работы – хуже, чем обычно.

Например: нерешительность, снижение концентрации, легкая отвлекаемость, ошибочные действия, нарушение логики в суждениях, поспешные решения.

3. Есть физические признаки нездоровья или напряжения.

Например: бледный вид или, наоборот, покраснение лица, жалобы на нарушение сна или головные боли, сжатые кулаки или челюсти, утомление.

4. Эмоционально сотрудник нестабилен.

Например: частые смены настроения, раздражительность, подозрительность, отсутствие энтузиазма, потеря уверенности.

Если вы заметили хотя бы один из перечисленных признаков, это повод обратить внимание на сотрудника. Стоит учитывать, что в состоянии стресса человек может быть не в состоянии сфокусироваться на работе. Если это проигнорировать и надавить, последствия могут быть серьёзными, как для дела, так и для сотрудника.

Помните, что в такой ситуации важно поддержать человека, показать, что вы на его стороне.

Что вы можете сделать, чтобы поддержать сотрудника, испытывающего стресс?

1. Поддерживать регулярный неформальный контакт.

Простая, человечная беседа и контакт с неравнодушным человеком способны существенно снизить уровень тревоги.

Поинтересуйтесь, как дела/настроение/самочувствие у ваших коллег, поговорите о том, как переживаете эти дни, как поддерживаете себя.

2. Сохранять связь между членами команды.

В период кризиса именно от лидера команда ожидает наибольшей поддержки, в то же время межличностные связи могут стать для команды еще большей опорой. Поощряйте дружественное общение и поддержку друг друга внутри команды.

По возможности, используйте голосовые и видеоканалы для общения.

3. Рекомендовать команде книги, статьи и вебинары по управлению стрессом. Подавайте пример, используя эти ресурсы самостоятельно.

4. Мотивировать сотрудников по возможности уделять время физической активности и привычным хобби. Это могут быть прогулки, занятия спортом, живопись, музыка, интеллектуальные игры. Всё, что является привычным и приятным.

5. Напоминать себе и команде, что невозможно контролировать неконтролируемое.

Помните о круге влияния и круге забот. Многие вещи в жизни находятся вне нашего контроля, особенно поведение других людей. Вместо того чтобы переживать из-за них, стоит сосредоточьтесь на вещах, которые вы можете контролировать.

Как вести диалог с коллегами и клиентами, не переходя на обсуждение личных политических взглядов?

1. Фокусироваться на проектах и предоставлении бесперебойного сервиса.

Мы рекомендуем, по возможности, обсуждать личные политические взгляды за рамками работы. Качественное выполнение проектов важнее, чем выражение личной позиции.

Например: на рабочих встречах обсуждайте только деловые вопросы и нейтральные темы.

2. Использовать измеримые критерии оценки в диалогах.

Это – ваше безоценочное поле для эффективного проведения любой встречи.

Например: цели, сроки, бюджет, технологии, фреймворки, сертификация и т. д.

3. Говорить о мнении, а не о человеке.

Каждый человек имеет право на личное мнение, которое может отличаться от вашего. Важно, чтобы руководитель придерживался уважительного тона и поощрял это в сотрудниках.

Например: «Я уважаю твоё мнение и понимаю, что у тебя есть причины так считать. Тем не менее у меня другая точка зрения».

4. Фокусироваться на сходствах, а не различиях.

Люди могут быть разных мнений