Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Адизес

Школам менеджмента следует изменить свой подход и заняться развитием (E) и (I) – навыков.

Это уже делается в ряде учебных заведений. Так, школа менеджмента при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе предлагает практические курсы для (E) и (I), в ходе которых студенты, работая в командах, учатся сообща принимать решения и познавать самих себя. От всех студентов, изучающих менеджмент в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, в обязательном порядке требуют пройти хотя бы один такой курс в первой четверти.

В Технологическом институте в Монтеррее (ITESM), Мексика, преподаватели и представители высшего руководства компаний помогают студентам в работе над долгосрочным проектом. Студенты выявляют возможности развития определенного бизнеса, составляют план, продумывают структуру предприятия и управляют им с помощью и под наблюдением преподавателей и представителей высшего менеджмента. Очередная группа студентов принимает результаты работы своих предшественников и продолжает их дело.

В Стэнфордском университете на курс подготовки мастеров делового администрирования (MBA) принимают лишь тех, кто уже проявил задатки лидера. Такой подход позволяет вооружить студентов арсеналом средств, которые необходимы им для дальнейшего развития уже продемонстрированных способностей. Полагаю, в Стэнфорде избрали верный путь.

Что может организация

Человек может стать успешным менеджером, только если у него есть возможность развивать навыки выполнения функций, которые не входят в стандартный набор его обязанностей. Поэтому любая организация кровно заинтересована в том, чтобы предоставить своим сотрудникам возможность развивать как можно больше навыков. Безусловно, это требует определенных затрат в краткосрочной перспективе, поэтому многие коммерческие организации считают такую практику недопустимой роскошью. Однако в долгосрочной перспективе это дает преимущества, которые окупают затраты. Люди приобретают новые умения, получают представление о проблемах своих коллег и развивают те стороны своей личности, которые, как правило, не имеют возможности реализовать.

К примеру, в отделе маркетинга обычно не представляют реалий производства, а на производстве не понимают, в каких напряженных условиях работают сотрудники отдела маркетинга. Конфликты между этими двумя подразделениями станут менее острыми, если персонал каждого из них получит возможность ознакомиться с опытом своих коллег из другого подразделения{58}.

Именно такого подхода давно придерживаются в израильской армии. Офицер не может получить повышение, не отслужив какое-то время в разных подразделениях в одном и том же звании. Это дает ему возможность увидеть организацию с разных точек зрения – от штабного офицера до командира боевого подразделения.

Предоставляя людям возможность узнать, что происходит за пределами их подразделения, можно получить дополнительные преимущества. Такие сотрудники видят проблему со стороны, а следовательно, абсолютно объективны. (Большинство врачей не лечат своих близких именно потому, что субъективность слепа.) Таким образом, в соответствии с методологией Адизеса в решении проблем производственники должны помогать отделу маркетинга, которому следует подключать своих представителей к работе финансового отдела, и т. д.

Обучение и развитие (P) и (A) в организации

Чтобы сотрудники могли приобрести (P) и (A) – навыки, им следует поручить задачи, которые требует выполнения этих функций. Такой работы предостаточно в любой организации, – здесь сгодятся и продажи, и обслуживание производственной линии. Результативное обучение требует соблюдения двух условий: сотрудник должен нести прямую ответственность за успех или неудачу при выполнении задачи, а задача должна быть относительно краткосрочной, чтобы можно было без лишних проволочек обеспечить обратную связь.

(A) – функция требует систематизации, порядка, деталей, власти, работы в условиях определенности, стабильной возможности прогнозирования, терпеливого отношения к повторению действий и умения получать удовольствие от рутины. Такие качества требуются и вознаграждаются при составлении календарных планов производства, в бухгалтерском деле и в традиционных формах управления персоналом. Представьте, как много даст Поджигателю непродолжительная экскурсия во владения тех, кто поддерживает функционирование системы.

Обучение и развитие (E) и (I) в организации

Традиционная структура крупных организаций препятствует развитию (E) в двух аспектах. Во-первых, жесткая иерархия и бюрократические тенденции приводят к изоляции предпринимателей, а во-вторых, при такой структуре (E) – задачи монополизированы верхушкой пирамиды, а это не позволяет развиваться талантливым (E) на других уровнях. В результате большинство организаций испытывает дефицит предпринимателей, и когда возникает потребность в (E) на уровне высшего менеджмента, приходится нанимать таких руководителей на стороне.

При этом совершаются попытки научить менеджеров более активно использовать творческое воображение и новые идеи в процессе принятия решений. Для этого используются, в частности, такие методики, как мозговой штурм и коллективное решение проблем. Так, в Институте федеральной исполнительной власти (Federal Executive Institute)[33] однажды организовали учебный курс продолжительностью в восемь недель, в ходе которого участники значительную часть времени «просто думали»{59}.

Хотя изоляция или подавление не угрожает (I) в той степени, как (E), рост и развитие интеграторов тоже не слишком поощряются. Организации сориентированы на достижение цели и решение поставленных задач. Им нужны результаты, и чтобы их добиться, они обезличивают межчеловеческие отношения. Вместо отношений между людьми в организации складываются отношения между специалистами, и это снижает потенциал (I).

Чтобы развивать (I), нужно создавать ситуации, в которых проверяется способность человека работать с другими людьми. Нужно учиться слушать, слышать и чувствовать другого человека и ставить себя на его место. Нужно развивать внутреннее чутье, которое позволяет слышать то, о чем умалчивается, и понимать, что имеет в виду ваш собеседник.

Оказалось, что различные виды деятельности в нерабочее время, в которых могут принимать участие все сотрудники, – к примеру, художественное творчество и театральные постановки – помогают сплотить людей и научить их толерантно относиться к многообразию. Как-то раз мне пришлось работать с банком, расположенным в деловой части Лос-Анджелеса. В банке есть превосходный театр, но он выступает только на совещаниях по сбыту. Если бы руководство использовало его для проведения увеселительных мероприятий и привлекло персонал к созданию сценариев, режиссуре и участию в спектаклях в нерабочее время или на добровольных началах, это сделало бы жизнь людей более многогранной и помогло бы сломать иерархические барьеры.