Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера - Томми Хилфигер

не на информированном представлении о нашей конкретной отрасли. И чувствовал, что Дейв Дайер делает то же самое.

Дайер хотел закрыть джинсовое подразделение. У меня имелись сомнения по этому поводу, но поскольку джинсы были представлены в спортивной одежде, я согласился. Джинсовое направление съедало много наличных, и, если мы закроем эти двери, у нас появится больше денег на рекламу, способную, как я думал, возродить бизнес.

Дайер действительно пытался помочь мне на отдельных направлениях. Я понимал, что наша компания географически разбросана и у нее нет центра. Фирма Lands’ End была признана одним из лучших рабочих мест в Америке, и когда мы с ним посетили штаб-квартиру этой компании, базирующуюся в Висконсине, на меня произвел сильное впечатление современный и хорошо организованный офис; ясно, что некоторые стратегические идеи высокого уровня были заложены в основу компании. Я подумал: «Если Дэвид Дайер сумел осуществить это в фирме Lands’s End, он, конечно, может сделать это и в компании Tommy Hilfiger». Мне хотелось, чтобы мы стали «одним из лучших рабочих мест в Америке». Это привлекло бы новые таланты и помогло бы сохранить то, чем мы располагали. Он дал мне перечень — от медицинского страхования до надлежащего состояния туалета. На бумаге все выглядело здорово.

Наше здание 485 на Пятой авеню немного обветшало. Офис на 25-Уэст 39-й улице был красивым, но его помещения буквально трещали по швам. Бывало, я поднимался на лифте на шестнадцатый этаж, и мне становилось грустно, потому что Джоэла, Лоуренса и Сайласа больше там нет.

Я побывал в офисах Deutsch Inc., в то время нашего рекламного агентства, и обнаружил, что они занимали целый этаж здания на пересечении 15-й улицы и Восьмой авеню. Помещение отличалось промышленным дизайном, с крутым ощущением открытого пространства и захватывающим видом на центральный Манхэттен, реку Гудзон и Нью-Джерси. Здание растянулось на целый квартал. Проходя от одного конца офиса до другого, я видел, как все работают над отдельными, но взаимосвязанными проектами, и подумал, что это могло бы сработать и у нас. Если бы мы продали свою недвижимость, то могли бы арендовать помещение в одном из модернизированных старинных зданий в Дальнем Вест-Сайде и поместить всю нашу компанию на одном этаже. Мы могли бы значительно улучшить коммуникации; все будут знать, что делает остальная часть компании; могли бы возродить дух товарищества и порождать захватывающую новую энергию. Я сразу же позвонил моему другу Брюсу Серри, одному из боссов агентства недвижимости CBRE, и попросил его показать мне похожее помещение.

От продажи здания на 25-Уэст 39-й улице, которое купили примерно за двадцать пять миллионов, мы выручили семьдесят миллионов долларов. Мы думали, что совершили хорошую сделку, но на следующей неделе покупатель перепродал его за сумму около ста миллионов долларов. Как такое случилось, мы никогда не узнаем. Это стало крупным фиаско. Когда продавали другое здание, мы включили в договор пункт о своем участии в прибыли, если оно будет перепродано в течение определенного периода времени.

Мы арендовали помещение, которое Брюс Серри показал нам на 601-Уэст 26-й улице, в архитектурном памятнике Старретт-Лехай-билдинг[139], самом большом здании в Нью-Йорке. Я думал, что это очень круто. Мы все могли работать под одной крышей и избавиться от негативной энергии, поселившейся в наших прежних зданиях. Дайер предложил устроить для сотрудников спортивный зал и красивый кафетерий, так как в этом районе было мало хороших ресторанов. Это была новая страница. Я полагал, что новый офис станет «одним из лучших рабочих мест».

В то время как наши внешние атрибуты шли на поправку, я не был доволен тем, что предлагали группы конструирования одежды. Мы утратили вибрацию и харизму. Когда я пытался задать вектор развития, мне возражали: «Но это не продается. Это слишком дорого», — и взамен предлагали второсортные идеи. Группы сбыта и мерчендайзинга пытались сделать бренд умеренным. Ненавижу посредственность! Закончился расцвет джинсового бума: объем продаж упал с пятисот миллионов долларов в год до четырехсот миллионов, а потом опустился до трехсот миллионов и скатился к двумстам миллионам долларов в год. Европейской команде не нравились наши эскизы, и они настроились разрабатывать собственный продукт. Наша PR-программа пробуксовывала. Она не принесла эмоций, только цифры. Я придумал дизайнерское реалити-шоу на CBS под названием The Cut («Покрой»), которое получило теплый прием.

Продюсеры хотели, чтобы я действовал как Дональд Трамп — был скупым и жестким, каковым на самом деле не являюсь. И продолжал чувствовать, что мы сбились с пути.

Однако и сами закупщики универмагов менялись. Годами ранее они были настоящими «гарменто», знавшими толк в одежде. Теперь могло оказаться, что сотрудник, ответственный за закупки мужской спортивной одежды для универмага, предыдущий сезон работал в отделе электроприборов. Эти новые байеры опирались в основном на историю того, что недавно продавалось — цветовая палитра, ходовые размеры, — а что нет. Они редко отводили взгляд от электронной таблицы. Они говорили: «Все, что продавалось в прошлом году, мы будем закупать снова». Мы называли их last-year-itis («прошлогодники»). Так не продвигают бизнес! Принятие риска, знание и предусмотрительность, позволявшие покупать новые интересные товары, которые способны «щелкнуть и включиться», — вот как прокладывают себе путь новые стили! По обычным ценам, без скидки!

К нашему сожалению, этого больше не было.

Я попытался перестроить линию. Делал покупки в универмаге Fred Segal в Лос-Анджелесе и увидел там классные военные штаны карго с шипами. Футболки также украшены шипами и стразами. Мне понравились шипы. Может быть, нам стоит отделать шипами некоторые модели джинсов, возможно, на подходе крутой тренд. Мне не хотелось зацикливаться на одном тренде, но про себя отметил: «Можно запустить на пробу несколько моделей».

Вместе с помощниками я реконструировал целую линию джинсовой одежды, каждый предмет. «Давайте „подкрутим“ их. Смешаем полоски. Сделаем их ярче, забавнее. Давайте добавим эмблемы и цифры и придадим им более спортивный вид. Сделаем их ультрамодными, в духе современной городской жизни», — говорил я.

Линия вышла на рынок, и я почувствовал, что руководство компании больше всего опасается уценки. Джон Каракус, на тот момент президент подразделения джинсовой одежды, вернулся после деловой встречи и сказал:

— Это катастрофа. Они не продаются. Это никому не нужно.

— Просто попробуй, — настаивал я. — Отдай их в универмаги на пробу. Ведь никто не думал, что хоккейные свитера будут пользоваться спросом. Или оксфордские рубашки «оверсайз» с гербом и зеленой петлей — у нас были сомнения, что они будут продаваться. Закупщики рекомендовали нам снять логотип, но, когда мы поставляли в универмаги товары с логотипом, они продавались. Я к тому говорю все это, что нужно попробовать.

— Томми, им