Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе - Владимир Данилов

Многие руководители слепо верят в фантастические возможности «программы»: вот купим, поставим и будет счастье (управленческий учет). На деле ничего не происходит, кроме зря потраченных денег и времени.

Первична организация работы, то есть постановка (или реинжиниринг, если фирма действующая) бизнес-процессов. Если процессы оптимальны, то можно их автоматизировать и получать желаемую информацию о своем бизнесе – тот самый управленческий учет.

Примерная последовательность действий при постановке управленческого учета:

1. Разработка бизнес-процессов.

2. В зависимости от вида деятельности фирмы постановка локального учета: складского, производственного и др.

3. Формирование запроса на информацию от собственников, руководителей и сотрудников фирмы (см. раздел «Контроль», «Реестр отчетов»).

4. Анализ возможности получения информации для Реестра отчетов.

5. При необходимости – корректировка бизнес-процессов для получения затребованной информации.

6. Тестирование системы управленческого учета.

7. Подготовка к автоматизации – разработка технического задания на основании альбома бизнес-процессов и Реестра отчетов.

8. Выбор автоматизированной системы – изучение возможностей базовой конфигурации, расчет стоимости ее доработки до желаемого уровня.

9. Корректировка технического задания на автоматизацию,

10. Разработка автоматизированной системы.

11. Внедрение автоматизированной системы.

При постановке управленческого учета необходимо соизмерять потребность в информации с затратами на ее получение. Должен быть разумный баланс. Например, громоздкий отчет, необходимый раз в год, можно собрать и вручную, нежели оплачивать его создание, дорабатывая автоматизированную систему.

2. Мотивация

Кадры решают все.

И.В. Сталин, советский государственный, военный и партийный деятель, руководитель СССР (сер. 20-х гг. -1953 г.)

После того, как определена схема организационной структуры, разработаны бизнес-процессы и проекты описаний рабочего места, необходимо приступить к следующей функции менеджмента – мотивации.

Сама организационная модель, как бы хороша и правильна не была, не работает без сотрудников организации. Организация – это всего лишь виртуальная модель, ее оживляют и делают полезной конкретные люди.

Для эффективного функционирования фирмы необходимо, чтобы ее сотрудники были квалифицированы и максимально мотивированы на работу. При этом, если просто собрать вместе грамотных и заинтересованных людей, не разрабатывая орг. модель, то ничего не получится: организационный хаос поглотит все.

Необходимо понимать, что задачи будут решаться только при одновременном наличии эффективной организационной модели и квалифицированного и мотивированного персонала.

Результат = организационная модель + квалифицированный и правильно мотивированный персонал.

Система мотивации

При разработке системы мотивации нужно понимать, что «систем» будет две. Одна официальная, на основе данных бухгалтерского учета, вторая более детальная, на основе данных управленческого учета.

Одна из причин такого деления – наличие холдинговых структур (нескольких юридических лиц в компании). Нельзя официально начислять заработную плату за работу, которую сотрудник выполняет де-факто для другого юридического лица.

Например, менеджер по продажам получает премиальную часть за весь объем продаж, закрепленных за ним клиентов. Но технически отгрузки могут осуществляться от разных юридических лиц фирмы. Менеджер же числится в штате только одной из них.

Или бухгалтер ведет учет во всех фирмах холдинга (бывает до десяти). Оформлен чаще всего в одной, тогда как заработную плату получает за весь объем работы.

Математически итоговые суммы в бухгалтерском учете и в управленческом одинаковы, налоги начисляются правильно. Нарушения законодательства не происходит.

Разным является только расчет премиальной части: в бухгалтерском учете оформляют общей суммой «по результатам деятельности фирмы за месяц», а в управленческом имеется детальный расчет на основании ключевых показателей эффективности.

Итак, на основании схемы организационной структуры необходимо составить штатное расписание фирмы, в котором указать размер окладов сотрудников, а также разработать и утвердить Положение об оплате труда.

Примерный порядок действий:

1. Необходимо определить рыночную стоимость каждой должности. Информацию можно легко собрать из открытых источников: например, просмотреть перечни аналогичных вакансий конкурентов и понять текущий уровень заработной платы.

2. Провести сравнительный анализ своей фирмы и конкурентов: плюсы и минусы работы в вашей фирме. Имеют значение: месторасположение, транспортная доступность, бытовые условия, социальный пакет (оплата больничных листов, отпуска и т. п.), «белая» заработная плата. Если у вас плюсов больше, то можно несколько снизить размер заработной платы, если меньше, то придется увеличивать.

Мудро поступают руководители, которые не жалеют денег на создание комфортных рабочих мест: приобретение современной орг. техники, мебели, хороший ремонт помещений и т. п.

К сожалению, часто руководители экономят на таких затратах. Они не понимают, что в результате все равно выплачивают эту «разницу в комфорте», только «на сторону» – в составе чуть завышенной заработной платы.

Люди приходят и уходят, а мебель, техника и ремонт остаются в фирме и работают на ее работодательный имидж.

3. После того, как сформирован перечень должностей с указанием размера заработной платы, вы сможете определить фонд оплаты труда (ФОТ) фирмы. Посмотрите на общую сумму с учетом налогов – если фирма может позволить себе такой ФОТ, то переходите к п. 4, если нет, то придется заново корректировать оргструктуру и бизнес-процессы, формируя более «дешевую» организационную модель. 4. Когда размер заработной платы каждого сотрудника будет определен, необходимо решить, какая ее часть станет окладной и будет внесена в штатное расписание.

Вот теперь и начинается разработка непосредственно системы мотивации – поиск правильной «морковки для ослика»: вы понимаете, что будете платить сотруднику энную сумму, но при соблюдении им неких условий. «Ослик» должен резво и, желательно, жизнерадостно, бежать за морковкой, попутно перемещая ваш груз (решая задачи фирмы).

Конечно, можно и всю зарплату сделать окладом, но это означает принять решение о полном отсутствии мотивации со всеми негативными последствиями такого решения для вашего бизнеса.

Необходимо принять во внимание, что оклад не должен быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), установленного в вашем регионе. Как правило, на эту величину или несколько выше (чтобы часто не индексировать) и ориентируются – в штатном расписании указывают оклад, равный или больше МРОТ. Остальная часть будет выплачиваться в виде ежемесячной премии по итогам работы фирмы на основании соответствующих приказов и утвержденного Положения об оплате труда.