Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

• согласование плана производства и графика загрузки оборудования на следующую неделю;

• анализ отчета по человеческим ресурсам, формирование заявки на человеческие ресурсы;

• анализ и согласование отчета по производству за неделю;

• согласование заявок на закупку ТМЦ.

Ежемесячный контур управления:

• анализ и согласование предварительного плана производства на месяц;

• согласование плана производства на месяц;

• формирование отчета по КПЭ производства за месяц;

• согласование графика ТО, ремонта и уборки оборудования на месяц;

• согласование графика платежей на месяц;

• анализ и согласование ежемесячного отчета по производству;

• согласование табеля по ИТР департамента производства (два раза в месяц);

• согласование табелей по сменам (два раза в месяц);

• согласование заявок на закупку ТМЦ.

Ежеквартальный контур управления:

• согласование плана производства на квартал по месяцам;

• анализ и согласование отчета по производству за квартал;

• формирование потребности в ТМЦ на следующий квартал.

Ежегодный контур управления:

• анализ и согласование плана производства на год;

• анализ и согласование бюджета департамента производства на год;

• анализ и согласование отчета по производству за год;

• формирование отчета об исполнении бюджета производства за год;

• согласование плана капитального ремонта и модернизации оборудования;

• согласование графика отпусков ИТР департамента производства;

• разработка и расчет КПЭ производства на год;

• разработка и расчет показателей СМК (системы менеджмента качества) для производства на год;

• формирование отчета по СМК в части производства за год.

Пример. Структура процессов управления заведующего кафе

Ежедневный контур управления:

• ежедневный утренний обход кафе;

• анализ деятельности кафе за предыдущие сутки;

• контроль соблюдения стандартов обслуживания в торговом зале, на кухне и в баре.

Еженедельный контур управления:

• проведение еженедельной планерки с администраторами, барменами, заведующим производством и сотрудниками кухни;

• контроль заявки на столовую и барную посуду и столовые приборы, составленную в понедельник администратором дневной смены;

• работа с жалобами.

Ежемесячный контур управления:

• подготовка и согласование плана работы кафе на месяц;

• анализ работы кафе и подготовка отчета о работе кафе за месяц;

• рассмотрение и утверждение графиков работы сотрудников кафе;

• осуществление поощрений и наказаний сотрудников кафе;

• заключение договоров с поставщиками алкогольной продукции, контроль деятельности поставщиков алкогольной продукции;

• организация и выполнение обучения персонала на рабочих местах;

• проведение аттестации персонала кафе;

• выполнение контроля наличия необходимой разрешительной документации и лицензий.

Как видно из приведенных примеров, существенная часть работы руководителя связана с планированием ресурсов (человеческих в том числе), организацией работ, контролем, расчетом зарплаты сотрудников, формированием отчетов руководству. Деятельность по непосредственному управлению операционными процессами также занимает долю времени руководителя. Замечу, что структурное подразделение выполняет и/или участвует в нескольких операционных процессах, имея при этом одного руководителя – начальника подразделения.

Чем ниже по иерархической лестнице находится руководитель, тем меньше у него процессов управления подразделением и тем больше процессов управления операционными процессами. На верхнем уровне руководства (директор, замдиректора, начальник департамента) доля работы руководителя, связанная с управлением операционными процессами, минимальна. На нижнем уровне управления (начальник отдела, руководитель сектора, группы, участка и т. п.) доля работы по управлению операционными процессами выше. Но она никогда не достигает 100 %. Случаи назначения руководителей нижнего уровня исключительно на управление операционными процессами встречаются очень редко (несмотря на рекомендации премудрых западных книжек по менеджменту). Чаще им приходится совмещать административное управление подразделением и управление операционными процессами.

Если мы определили процессы в рамках границ структурного подразделения, то вполне можем описать процессы управления в разрезе контуров (как было показано выше). Если же мы выделяем сквозные бизнес-процессы и назначаем их владельцев (с разной степенью полномочий), то описывать процессы управления этими сквозными бизнес-процессами лучше отдельно (то есть вне контуров управления структурным подразделением). (О назначении владельцев сквозных процессов я рассказал в главе 2.)

Вообще для компании наиболее важны, как правило, именно сквозные процессы. Процессы управления ими могут быть делегированы сотрудникам организации, занимающим должности заместителей начальников отделов, ведущих специалистов, специалистов. Таким образом, структурное управление деятельностью (работа руководителя) легко описать при помощи контуров, а чисто процессное управление – продумать при описании соответствующего сквозного процесса. Очевидно, что контуры управления могут применяться также для структурирования процессов управления сквозным процессом.

6.2. Чем вы управляете: бизнес-процессами или схемами процессов?

Когда в компании ведется работа по структурированию и описанию бизнес-процессов, часто возникает следующая ситуация. Процесс определен, его схема описана и согласована, но реализуют его совершенно разные сотрудники. Более того, они могут находиться в разных подразделениях. В этом случае мы имеем дело с типовыми процессами, или, другими словами, типовыми процедурами деятельности. С точки зрения описания и хранения моделей в соответствующей среде моделирования этот факт никаких проблем не вызывает, но с точки зрения реального управления не все так гладко.

Для простоты рассмотрим разницу между управлением схемами процессов и собственно бизнес-процессами на примере из практики.

Директор одной торговой компании решил, что нужно навести порядок в бизнесе – сделать его прозрачным, понять, наконец, кто из сотрудников чем должен заниматься. Надоело мириться с непрозрачностью, спонтанностью, а также «героизмом» тех, кто просто должен трудиться так, как того требует руководство. В первую очередь за счет описания и регламентации процессов директору хотелось улучшить коммерческий результат.