Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

Когда команда сформирована, руководитель ставит перед ней цели по оптимизации процесса. Команда выполняет его тщательный анализ. Этот этап может занять от двух недель до полутора месяцев. Чем сложнее и значимее процесс, тем больше времени потребуется. По ходу анализа выявляются проблемы, связанные с выполнением процесса, и устанавливаются их причины. Когда причины установлены, переходят к разработке мероприятий по улучшению. После согласования предложений по совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. При этом осуществляются изменения и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым/измененным методам работы.

После выполнения мероприятий команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если да, то может потребоваться закрепление наработок на практике, а эффективного метода работы – в регламенте. Тогда команда разрабатывает/корректирует регламент выполнения бизнес-процесса (возможно, комплект регламентирующих документов). После утверждения регламента его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы.

Цели, границы, проблемы, процессы и масштабы соответствующих изменений могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд существенно варьируются от случая к случаю.

Возможно, над оптимизацией процессов будут работать специальное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т. п.) или привлеченный внешний консультант. Общее одно – регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены и выполняют работу в соответствии с установленными требованиями.

При данном подходе оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями.

5.10.2. Директивная регламентация

Рассмотрим подход, условно названный «директивная регламентация». Он состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Затем разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:

• сам руководитель;

• сотрудник подразделения, назначенный руководителем;

• межфункциональная рабочая группа;

• специализированное структурное подразделение (например, отдел развития);

• внешний консультант;

• прочее.

При разработке учитывается ви́дение руководителей и специалистов того, как правильно должен выполняться процесс. Ви́дение это обычно субъективное и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для его проверки путем выполнения нескольких циклов процесса нет, эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся надежда руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Считается, что чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент устроит всех, а для его практического выполнения не придется значительно менять существующие методы работы (или это будут поверхностные изменения).

Когда межфункциональное согласование не требуется, руководитель может внедрить регламент волевым решением и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.

Рассматриваемый подход имеет ряд недостатков. Главный из них в том, что можно работать с бумагой, а не с реальным процессом. Для описания процесса на бумаге нужно гораздо меньше усилий, чем для его реальной оптимизации. В итоге в компании растет гора бумажных регламентов (как нередко бывает при внедрении СМК), а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными.

Мы рассмотрели два диаметрально противоположных подхода к созданию регламентов выполнения процессов. Подводя итоги, еще раз подчеркну, что:

• если требования к процессам не закреплены документально (отсутствуют регламенты, стандарты и т. п.), то совершенствовать процессы трудно или вообще невозможно;

• если руководитель не проверяет требования, установленные в документах, то регламенты не работают (выполняемые процессы частично или полностью не соответствуют требованиям регламента);

• если руководитель формально разрабатывает и административно вводит в действие регламенты, то чаще всего они не работают;

• если регламентации предшествуют оптимизация бизнес-процессов и обучение сотрудников, а исполнение требований регламентов потом оперативно контролируется руководителем, то улучшение процессов возможно.

Итак, чтобы регламенты процессов действительно работали, руководители всех уровней обязаны повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. В компании должна быть создана система совершенствования процессов, в которой регламенты являются только одной, но достаточно важной частью.

5.11. Список литературы

1. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.

2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004.

3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра-М, 2009.

4. Николаева С. А., Шебек С. В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции. – М.: Книжный мир, 2002.

5. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: Стандарты и качество, 2007.

Глава 6

Управление бизнес-процессами

Глава 6 посвящена практическим вопросам управления бизнес-процессами компании. Рассматриваются подходы к определению процессов управления, разработке показателей для управления процессами и некоторые другие вопросы.

6.1. Процессы управления

6.1.1. Процессы управления в системе процессов компании

С практической точки зрения важен вопрос определения и описания процессов управления. В качестве примера рассмотрим модель APQC, версия 5[118]. Содержит ли она процессы управления? В определенном смысле – да. Перечислю некоторые процессы, содержащие термин «управлять»: