Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

Через сорок восемь часов после звонка Найджела за этим легендарным столом собрались члены команды быстродействия: Элейн, Уэйн, Сара, Мерфи, Гарт и сама Эми. Из окон конференц-зала открывался прекрас­ный вид на «Годзиллу».

— Когда ваша голова находится на плахе, это вызывает как минимум дискомфорт, — произнесла Эми по окончании своего рассказа о бурных дискуссиях с Найджелом и Питером. — Поэтому я решила изменить дату нашей встречи. И прежде всего мне нужно знать, все ли мы полностью уверены в том, что процесс разворота идет так, как надо. Итак?

— Я бы никогда не подписалась под тем, что нам не о чем беспокоить­ся, — сказала Элейн. — Но сейчас вижу реальные улучшения с операци­онной точки зрения. Вижу, что все, о чем мы рассказывали Winner, про­исходит на самом деле.

— И если уж мы затронули финансы, я бы хотел упомянуть, — вставил Мерфи, — что в теории ограничений есть как минимум три показателя, которые здорово помогали мне в разговорах о деньгах: выпуск; инвести­ции, в том числе в запасы; операционные расходы.

— И вы хотите повысить выпуск при одновременном снижении инве­стиций, и запасов, и, само собой, операционных расходов, — присоеди­нился к разговору Уэйн, желавший показать, что он в курсе обсуждаемой темы. —Да, я кое-что читал. Делал свою домашнюю работу.

— Отлично! — взмахнула рукой Эми. — Прошу тебя, продолжай!

Уэйн повернулся к Мерфи, как бы извиняясь, и сказал:

— Не хочу лишать вас слова.

— Дело не во мне, сэр. Эти идеи были известны многим, я лишь при­менил их в своей работе.

— Хорошо... Я чувствую себя как студент на устном экзамене, — смутился Уэйн. — Итак, выпуск — это скорость, с которой запасы

превращаются в завершенные сделки, иными словами, в деньги. Инве­стиции и запасы — разумеется, мы считаем складские запасы кратко­срочными инвестициями — это деньги, на которые мы купили средства производства и то, что должно перерабатываться и далее продаваться. А операционные расходы — это деньги, которые тратятся на то, чтобы заставить систему работать.

Уэйн подошел к доске, взял маркер и написал несколько букв, соеди­нив их между собой стрелками.

— Поэтому наша цель — со временем увеличить выпуск (Т) и одно­временно снизить наши инвестиции и запасы (I), а также операционные расходы (ОЕ)[40].

— Иными словами, — произнесла Сара, уловив суть, — если мы спо­собны быстрее превращать наши продажи в оплаченные счета, притом что наши операционные расходы, инвестиции и запасы остаются преж­ними, то показатели I и ОЕ оказываются ниже, а Т — пропорционально выше.

— Но как могут запасы снижаться в то время, когда продажи идут вверх? — спросила Элейн.

— Мы говорим о запасах внутри системы, — пояснил Уэйн. — Они движутся быстрее, а мы можем держать на складах меньшие объемы, поскольку смогли «похудеть» до необходимого минимума. При этом мы покупаем сырье только в необходимых количествах, основываясь на ана­лизе спроса, и заблаговременно, с учетом времени его поставки.

— То есть для нас как для компании, — догадалась Эми, — цель состо­ит в максимальном производстве в самые сжатые сроки с привлечением как можно меньшего количества ресурсов.

—Да, мэм, идея состоит именно в этом, — подтвердил Мерфи. — Мак­симум денег наиболее быстрым способом с минимальными инвести­циями.

— Основы капитализма, — добавил Уэйн.

— Но я использую эту общую концепцию каждый раз, когда оцениваю различные варианты действий, связанные с важным решением,—сказал Мерфи. — И всегда думаю о том, какое воздействие окажет это решение на величины Т, I и ОЕ. Если я увеличу инвестиции и результат не приве­дет к пропорциональному росту выпуска или снижению операционных

расходов, то это будет плохим решением. Если же, к примеру, я увеличи­ваю операционные расходы за счет найма дополнительных работников или чего-то еще, приводящего к повышению объема выпуска — то есть повышению продаж при ускорении оборота складских запасов, значит, решение было правильным.

—Ладно, ну и где тогда мы находимся, судя по вашим показателям? — спросила Эми. — Мне кажется, что дела стали идти лучше.

— Совершенно верно, — ответил Уэйн. — Выпуск растет, потому что мы отгружаем продукцию вовремя и получаем оплату за нее быстрее. За­пасы снижаются, потому что мы перерабатываем накопившиеся объемы незавершенного производства. А расходы снижаются, помимо прочего, благодаря уменьшению количества переработок, ошибок и брака... Тут уже, правда, начинается разговор в стиле бережливого производства.

— Что ж, это здорово, — прокомментировала услышанное Эми. — Но я знаю, что Найджел Фурст всегда будет хотеть еще больше. И уверена в том, что мы можем сделать больше, особенно учитывая, сколько на­правлений для улучшения у нас есть.

—Думаю, что все мы можем с этим согласиться, — сказал Уэйн.

Было очевидно, что за столом воцарилось взаимопонимание, и Сара негромко произнесла:

— Значит, старт удался, но нам нужно добавить несколько организа­ционных вводных в созданное нами дерево.

— Насколько хорошо функционирует система приоритетов? — спро­сила ее Эми. — Работают ли аналитики над утверждением производ­ственных заказов так, как они были должны?

— Кое-какие проблемы остались, — неохотно произнесла Сара, — но в целом система приоритетов работает достаточно хорошо. Некоторые из аналитиков все еще охают и плачут, что их заваливают заказами. Есть парочка аналитиков — к примеру, Джо Тассони, — за которыми надо по­стоянно присматривать. Но в настоящий момент более восьмидесяти процентов всех входящих заявок обрабатываются в течение сорока вось­ми часов.

— Позвольте сказать, мэм, что это гораздо лучше и с нашей точки зре­ния, —добавил Мерфи. —У нас наконец-то появился хороший, здоровый буфер утвержденных заказов.

— Что привело к настоящим чудесам с операционной точки зрения, — подхватил Уэйн. — Мы стали более гибкими в планировании производ­ства, графиков, закупок и массы других вопросов. Так что — спасибо.

— Пожалуйста. С другой стороны, — продолжила Сара, — у нас есть двадцать процентов заявок, которые не удовлетворяются в течение со­рока восьми часов. Иногда нам нужно провести перед утверждением заказов некоторые процедуры — неразрушающий контроль, детальное компьютерное моделирование и так далее, так что процесс обработки может затягиваться.

— Готов подтвердить это, — присоединился к разговору Гарт. — У нас есть клиенты, которые обижаются на ничем, по их мнению, не обосно­ванные задержки. Они говорят что-то типа: «Почему вы ставите под со­мнение степень профессионализма наших инженеров? Мы уже утверди­ли именно такую схему!».

— Могу себе представить, как это их раздражает, — произнес Уэйн. — Мне как стороннику идей бережливого производства это тоже представ­ляется избыточным. И если предположить, что это действительно необ­ходимо...

— Да, это необходимо, — отрезала Эми. — По словам наших юристов, мы должны соблюдать требуемый порядок.

— В таком случае вопрос, как делать это быстрее, остается нерешен­ным, — подвел итог Уэйн.

— Думаю, что мы могли бы пока ограничиться частичным решени­ем, — предложила Сара. — Перед тем как Мерфи покинул Роквилль, мы говорили о так называемой системе одной задачи... Не могу найти более подходящего термина. Пока что все гордятся своей способностью зани­маться миллионом задач, причем половиной из них—в одно и то же вре­мя. Но чем больше я думаю об этом, тем яснее становится, что система одной задачи—лучший способ с точки зрения эффективности.

— Почему? — заинтересовалась Эми.

— Это связано с зависимостью. Пытаясь решить шесть проблем одно­временно, переключаясь с одной на другую, работая понемногу то тут, то там, я не позволяю как минимум одной из моих задач перейти к жду­щему ее результатов сотруднику. Если же я концентрируюсь и завершаю одно задание, то работа над ним может продолжаться на следующем эта­пе. Таким образом, если системы «одной задачи» будут придерживаться все сотрудники, общая скорость работы возрастет.

— Но если человек способен к многозадачности, то почему бы ему не открыть эти свои два или три канала с тем, чтобы делать больше дел? Например, я управляю машиной и могу при этом общаться с клиентом. Разве это плохо? — искренне недоумевал Гарт.

— Удивительно, как все любят приводить именно этот пример, — на­смешливо сказала Сара. — Хорошо, вы можете одновременно рулить и разговаривать по телефону. Но как вы можете писать заключение, управляя машиной?

— Надеюсь, что вы никогда не пробовали этого делать! — рассмея­лась Эми.

— Кроме того, я возражаю против многозадачности в офисе или лабо­ратории по той же самой причине, что и против использования мобиль­ных телефонов без устройства громкой связи в машине. И то и другое может привести к ошибкам. А ошибки — это последнее, что может себе позволить F&D в нынешние времена.