Отличная компания. Как стать работодателем мечты - Дженнифер Робин

Иногда людей необходимо подталкивать, но отдавайте себе отчет в том, что если у вас будет заблаговременно сформированный кредит доверия, вы встретите меньшее сопротивление. На ранних этапах вашего путешествия важнее совершать небольшие, но разумные шаги, нежели стремиться забежать как можно дальше вперед. Успешные изменения напоминают спелое яблоко: попытавшись сорвать его слишком рано, вы не только усложните себе задачу, но и набьете оскомину.

Опираясь на эти основополагающие принципы, мы предлагаем простое руководство, которое позволит вам спланировать свои действия, применяя передовой опыт других компаний, используя нашу модель работы мечты и руководствуясь свежим взглядом на вещи, обретенным благодаря прочтению этой книги.

Пошаговое руководство

1. Выберите сферы особого внимания. Сфера особого внимания – это сторона или несколько связанных друг с другом сторон жизни компании, которым вы будете уделять больше всего внимания в ближайшие несколько месяцев. Обратите внимание на то, что перечень сфер особого внимания – не то же самое, что план действий. Это те области, которые требуют вашей заботы. Для каждой такой области вы можете подобрать прием из передового опыта других компаний. Это может быть, скажем, правило реакции на звонки и письма сотрудников в день обращения, если вы хотите сосредоточиться на таком аспекте, как доступность. Обдумайте, что могло бы послужить сигналом возросшего доверия, укрепить гордость или дух товарищества, если решите работать над этой сферой. Можно, к примеру, постараться обеспечить такую степень доступности, чтобы сотрудники не стеснялись сами заглядывать к вам в кабинет.

Следует выбрать две или три приоритетные сферы. Вам может показаться, что внимания требует большее количество сфер, однако здесь есть опасность распылить свои усилия. Лучше добиться уверенных изменений в немногих областях, чем неустойчивых и шатких перемен – во многих. Более того, в качестве побочного эффекта от усилий, приложенных к двум-трем критическим сферам, вы можете получить улучшение в других сферах.

Постарайтесь как можно ближе подобраться к истокам доверия. Помните, что в основе большей части модели работы мечты лежит двусторонняя коммуникация. Если она сама по себе является для вас зоной развития, шансы сформировать у сотрудников, например, более крепкое чувство непредвзятости будут ниже.

2. Проведите «инвентаризацию». Выбрав сферы особого внимания, нужно сделать еще две вещи. Во-первых, для каждой из сфер выявите те сильные стороны компании, которые могут вам помочь. Например, если вы намерены создать у новичков ощущение гостеприимности обстановки, вам стоит обдумать подходы к найму сотрудников. Во время входных интервью вы многое узнаете о новичках – можно использовать часть этой информации для того, чтобы оказать новым сотрудникам индивидуальный прием. Еще вариант: допустим, вы видите, что в вашей рабочей группе сложилась устойчивая семейная атмосфера. Как можно привлечь сотрудников к адаптации новичков?

Во-вторых, для каждой сферы выясните, что в ней в порядке уже сейчас. Это ляжет в основу любого последующего плана действий. Вам нужно знать, где находится ваша отправная точка, чтобы предпринимать такие шаги, которые последовательно повышают уровень доверия и не вызывают обратного эффекта. Например, в описанной выше ситуации может выясниться, что первые дни нового сотрудника в компании оставляют у него самые замечательные впечатления, а вот в последующие дни и недели энтузиазм спадает. Ясно понимая, где вы находитесь сейчас, вы сможете выработать адекватные дальнейшие шаги.

3. Изучите разрыв между текущим и желаемым состоянием дел. Следующий шаг – изучить тот зазор, который отделяет вас от картины вдохновившего вас подхода и желаемого результата, и определить два-три ближайших шага, которые позволят вам подойти ближе к той точке, куда вы хотите попасть. Путь туда может быть довольно длинным, но заглянуть далеко вперед и сразу выбрать оптимальные действия за пределами нескольких первых шагов – задача довольно трудная. По этой причине мы не рекомендуем составлять полный план с самого начала. Сделав первые шаги, проанализируйте разрыв снова. В приведенном выше примере в качестве разумного следующего шага можно было бы попросить членов команды составить график обедов с новым сотрудником на остаток текущей недели или отпраздновать окончание первого месяца работы новичка, чтобы отметить его уникальный вклад в работу команды. Успех (или провал) этих действий подскажет вам, что делать дальше.

Следует также реалистично оценивать те препятствия, которые могут проявиться в рабочей среде, когда дело дойдет до реализации приглянувшегося вам подхода. Если вы обдумали вопросы, которые мы задавали выше, у вас уже должно было сложиться представление о том, какими могут быть эти препятствия. Помните, что разрыв между нынешней ситуацией и желаемым результатом не удастся преодолеть, пока вы не устраните эти препятствия. Например, если имеющегося бюджета недостаточно для совместных походов на обед на протяжении всей недели, возможно, стоит организовать обеды в офисе. А если ваши сотрудники настолько заняты, что ни у кого не дойдут руки заняться адаптацией новичка, вам, возможно, следует официально назначить наставника или включить действия по адаптации новых сотрудников в стандарты производительности своей команды.

Первые шаги, как правило, самые трудные, поскольку происходят медленно и неуклюже. Это напоминает заглохший автомобиль: самые большие усилия нужны для того, чтобы сдвинуть его с места. Но когда процесс наберет какую-то скорость, вы сможете внедрять выбранный подход или двигаться к цели быстрее – во-первых, потому, что между вами и вашими сотрудниками установятся более доверительные отношения, а во-вторых – потому, что у вас появится опыт реализации изменений.

4. Проверьте себя. Прежде чем окончательно зафиксировать конкретные шаги, побеседуйте с людьми в своей рабочей группе. Поделитесь с ними своим анализом сильных сторон, ресурсов, возможностей, чтобы понять, насколько тщательно вы спланировали внедрение выбранного подхода. Беседы такого рода укрепляют доверие, особенно в том, что касается двусторонней коммуникации, совместной работы и отношения к сотрудникам как к полноправным членам рабочей группы. Кроме того, многие изменения в поведении требуют дополнительной настройки или поддержки со стороны членов вашей рабочей группы.

Каждый диалог протекает по-своему, и если в какой-то момент обнаружится, что имеющегося уровня доверия недостаточно, можно попытаться изменить что-либо в ключевых аспектах своего поведения, прежде чем садиться разговаривать с людьми. А может быть, в качестве первого шага вы захотите начать с индивидуальных бесед. Вот ряд вопросов, которые вы можете задать, опираясь на собственные представления о том, как будет отвечать ваша группа.