Отличная компания. Как стать работодателем мечты - Дженнифер Робин

Первое отличие состоит в ясном понимании того, что любое ваше действие на основе собранных данных имеет своей целью развитие культуры рабочей группы, а не ваше персональное развитие как руководителя. Поясним, в чем разница. Вы могли бы включить в свой личный план пункты о том, как научиться лучше давать обратную связь или чаще благодарить людей. В поисках способов совершенствования культуры рабочей группы вы тоже делаете все это, но предпринимаете еще один шаг. Вы включаете сюда действия по формированию такой культурной среды, в которой обратную связь будут запрашивать и охотно предоставлять. Вам нужно выстроить культуру признания, где люди отмечают сильные стороны друг друга как официально, так и неформальным образом. Выработать лично у себя те формы поведения, которые позволят вам быть образцом для окружающих, очень важно; однако для того, чтобы действительно изменить культуру, вам необходимо создать такую обстановку, в которой другие люди смогут вести себя иначе.

Еще одно наше предложение, которое отчасти противоречит интуитивным устремлениям, – уделять своим сильным сторонам такое же (если не большее) внимание, как зонам роста. Большинство руководств по составлению программы действий – вне зависимости от того, идет ли речь о личном или организационном совершенствовании, – предлагают полностью сконцентрироваться на зонах развития и разработать шаги, которые помогут вам превратить эти зоны в свои сильные стороны. Хотя такой подход помогает обдумывать различные варианты и задавать себе рамки и сроки, это далеко не вся картина. Для выдающихся работодателей сильные стороны служат источником роста; они опираются на то, что уже делают хорошо, и используют ресурсы, которые уже есть в их распоряжении. Людям свойственно сосредотачиваться на тех сферах, где они не соответствуют стандартам, которые сами себе и задали, – и те свежеобретенные стандарты, которые теперь есть у вас для вашей организационной культуры, могут завлечь вас в ту же ловушку. Глядя в свой табель успеваемости, заполненный пятерками, мы склонны зацикливаться на тройках, не задумываясь о тех горизонтах, которые открываются перед нами благодаря отличным оценкам.

Определив свои сильные стороны и зоны развития, критически обдумайте их природу, прежде чем двигаться дальше. Начните с вопроса о том, как можно использовать имеющиеся преимущества для развития в зонах роста. Допустим, к примеру, вы решили, что вашей рабочей группе нужно улучшить баланс рабочей и личной жизни. Можно разработать план мероприятий с самого нуля. А можно посмотреть, что уже идет хорошо, и подумать о том, как это может вам помочь. Например, вашей сильной стороной могут быть распределение и координация действий других людей. Не исключено, что это позволит вам распределить задачи таким образом, чтобы сотрудники смогли свободнее и гибче распоряжаться своим временем. Или, скажем, отличительным преимуществом вашей рабочей группы является чувство общности. В этом случае самым действенным инструментом формирования здорового баланса работы и личной жизни могут оказаться взаимная поддержка и взаимовлияние сотрудников. Ваши сильные стороны подсказывают вам, какая тактика действий будет наиболее успешной в ваших зонах развития.

Далее, мы часто обнаруживаем, что зоны развития являются функцией отрасли или возраста организации – по крайней мере отчасти. Хотя за многие годы в наш список были включены сотни компаний, за все это время нам ни разу не попалась безупречная компания. У каждой из компаний были свои преимущества и свои зоны роста. Лучшие из них отнюдь не пренебрегали своими возможностями роста и зонами развития – однако занимались ими ровно в той мере, в какой позволяло операционное окружение. При этом они с удвоенной силой сосредотачивались на совершенствовании своих сильных сторон, делая их основой корпоративной культуры и, если говорить о талантах сотрудников, составной частью конкурентного преимущества.

Возьмем в качестве примера компанию Ernst & Young. Самый жаркий сезон в работе компании длится с января по апрель – время сдачи налоговой отчетности. Хотя полностью избавить сотрудников от перегрузки в этот сезон нереально, компания делает все возможное, чтобы облегчить их жизнь, зачастую опираясь на свои сильные стороны в других областях. Например, в Ernst & Young есть широкомасштабные семейные программы. Они предусматривают, в частности, выплату денежных пособий на усыновление и поддержку групп обмена опытом для тех родителей, чьи дети нуждаются в особом уходе. В дополнение к обычным услугам по обеспечению ухода за детьми компания предлагает специальную программу ухода за детьми по субботам и в периоды высокой загрузки, когда возросшие запросы к различным подразделениям компании вынуждают людей задерживаться в офисе и работать в выходные. Эта программа компенсирует родителям дополнительные затраты, вызванные сверхурочной работой. В данном случае сделать что-либо с зоной развития (перегрузкой сотрудников в период подачи налоговых деклараций) трудно, если вообще возможно. Однако можно укрепить сферу семейной поддержки, которая уже является сильной стороной компании, облегчив жизнь сотрудников в горячее время.

Наконец, приступая к планированию действий в конкретной области, вы должны критически обдумать те преимущества, которые есть у вас в этой области. Если эта область является зоной развития, вам может показаться, что у вас там вовсе нет сильных сторон! Но нам ни разу не встречалась организация, в которой не было бы ничего хорошего. Даже если ваши сильные стороны кажутся не очень впечатляющими, потратив время на то, чтобы составить ясное представление о текущем положении вещей, вы сможете совершить взвешенный следующий шаг – такой, который будет легко и спокойно воспринят вашими лидерами, коллегами и сотрудниками. В то же время попытка сразу забежать вперед как можно дальше приведет в лучшем случае к сопротивлению, а в худшем – к утрате доверия. Например, вы хотите, чтобы сотрудники свободно применяли политику открытых дверей и уверенно отстаивали свою точку зрения на собраниях. Однако самое большее, на что способны ваши сотрудники прямо сейчас, когда речь заходит о сборе предложений, – сделать те или иные замечания в ходе анонимного опроса. Разумным следующим шагом было бы, например, оставить обратную связь анонимной, но дать людям возможность вносить свои предложения в любое время года. А вот выделить на собрании большое количество времени для открытой дискуссии стало бы в этой ситуации попыткой шагнуть слишком далеко. Анонимная система внесения предложений опирается на то, что уже есть и работает, и при этом не выталкивает людей далеко за пределы их зоны комфорта.