Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «МакДоналдс», тем, кто не знает, как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет.

Для большинства из них это была первая работа.

Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день.

К марту 1990 г.

менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва — МакДоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «МакДоналдс» во всем мире.

В частности, это принципы: «МакДоналдс» — одна большая семья» и «МакДоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы».

Молодые люди с удовольствием носили форму «МакДоналдс», они гордились этим.

Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре.

Ничего подобного в советском менеджменте не существовало.

Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников .к работе.

Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программы, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ.

Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций.

Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР.

Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб.

в час.

Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране.

Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем но стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода.

Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана.

Кроме того, они работали в привлекательных условиях.

Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу.

Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

«МакДоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов.

В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «МакДоналдс» использует конкуренцию и соревнование.

Группы соревнуются за призы.

Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров.

СП «Москва — МакДоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире.

Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто.

В 1989 г.

менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием.

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «МакДоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «МакДоналдс».

Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось, в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру.

Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада).

1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном.

Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «МакДоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «МакДоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США).

Там вместе с.235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания.

Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала.

Они учатся важности дисциплины и ответственности.

При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача.

Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «МакДоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений.

Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды.

В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание.

Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено.

Плохая работа редко является поводом для увольнения.

Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва — МакДоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри».

Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников.

За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «МакДоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы.

С момента открытия первого ресторана в 1955 г.

фирма «МакДоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность.

Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь.

Созданный в 1984 г.

Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи.

В Советском Союзе «МакДоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям.

Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы 1.

Каковы основные особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок? 2.

Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок? 3.

Какие особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва — МакДоналдс»? 4.

Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва — МакДоналдс» решались вопросы кадров? 5.