Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать.

Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к установленным целям.

Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработке миссии организации и установления для нее целей.

2.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей.

Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

3.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели.

Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация.

Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

4.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых следует добиться через определенный промежуток времени.

Цели бывают долгосрочными и краткосрочными.

Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии.

Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям.

Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

5.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: (1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; (2) уста-новление общих для организации целей; (3) построение иерархии целей и (4) установление индивидуальных целей.

6.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления.

Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

7.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

8.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: (1) прекращение определенного бизнеса; (2) продолжение определенного бизнеса; (3) переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает конкурентную стратегию в следующих основных областях: (1) лидерство в минимизации издержек производства; (2) специализация в производстве продукции; (3) фиксация определенного сегмента рынка.

9.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса.

К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

10.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции.

Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели, стоящие перед фирмой, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

11.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: (1) приводит ли стратегия к достижению стоящих перед фирмой целей; (2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требования( 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

12.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: (1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; (2) установление соответствия цежду выбранной стратегией и внутриоргани-зационными процессами; (3) приведение стиля лидерства и управления в соответствие с выбранной стратегией.

Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

13.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.

Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты, Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

1.

Народный компьютер «Амата» Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры.

Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей.

За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба.

Преимущества таких заказов очевидны.

Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится оплата и тогда возникнут серьезные проблемы.

На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет.

С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор.

По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г.

в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл.

и очень немного отличался от объема продаж телевизоров.

В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует.

И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает.

Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.

Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих.

В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие.

Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным.

Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм.

В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.

Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес.

К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994 г.

превысил 20 млн долл.

В «Stins Coman» работают свыше 90 человек.

Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности.

В фирме развивается дух причастности к организации.

Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г.

Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе.

Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особо-сти фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности.

Так, в 1994 г.

сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы.

По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.

Весной 1994 г.

на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводни-ковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров.