Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице - Екатерина Бузукова

2. Оклад + премия (процент от прибыли[3])

Распространенная система, позволяющая увязать результат с денежной премией и в то же время гарантировать специалисту определенный уровень заработка. Как правило, оклад составляет 50–70 % от общей суммы вознаграждения (которое руководство считает нужным платить специалисту на этой должности при условии выполнения планов).

Плюсы: прозрачность расчета для менеджера, простота расчета, возможность оценивать выбранный показатель (прибыль, бюджет закупок, оборачиваемость) для руководства.

Минусы: недостаточно гибкая система. Данная мотивация не отражает всех аспектов, на которые менеджер влияет. Если мотивировать его только от прибыли, то начнется закупка дорогостоящих и высокомар-жинальных товаров в ущерб оборотам; если только от оборачиваемости, то это стимулирует закупку высокооборачиваемых, но малоприбыльных товаров, новинки и имиджевые товары будут завозиться неохотно; если только от выполнения плана закупок, то это будет просто следование плану без учета конкретной ситуации.

3. Оклад + премия (процент от прибыли, корректируемый с помощью поправочных коэффициентов)

Эта система очень хороша для компаний, где менеджеры по закупкам выполняют множество функций и не являются простыми исполнителями. В отличие от предыдущей системы она задействует несколько важных критериев оценки: и прибыльность, и оборачиваемость, и снижение неликвидного товара, и т. д.

Оклад менеджера составляет 30–50 % от общего вознаграждения. Остальные 50–70 % приходятся на премиальную часть – процент от прибыли, размер которого варьируется в зависимости от соответствия работы менеджера выбранным заранее критериям (или его ключевым показателям эффективности – KPI[4]).

Плюсы: система гибкая, позволяет настраивать мотивацию менеджера в зависимости от его квалификации и задач.

Минусы: она сложна в разработке и непрозрачна. Однако если разработать ее один раз и прописать все критерии так, чтобы менеджер в любой момент времени мог посчитать свои результаты, минусов не будет.

Рассмотрим пример (табл. 1.5).

Важно: в данной таблице все проценты приведены в качестве примеров. У вас могут быть другие цифры, отражающие вашу специфику.

Таблица 1.5. Пример расчета заработной платы на основе поправочных коэффициентов

Какие параметры использовать, зависит от целей и задач, стоящих перед компанией. Из всего списка нужно выбрать 3–5 наиболее важных. Это обязательно должны быть процент от маржинальной прибыли и оборачиваемость, остальные критерии зависят от актуальных задач. Если в вашей компании получение кредитных условий от поставщика уже не является острым вопросом, то, конечно, использовать его не нужно. Как показывает наша практика, наиболее часто встречаются критерии, касающиеся неликвидов, нормативов по товарному запасу и маркетинговой поддержки от поставщика (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Виды критериев оценки эффективности работы менеджера по закупкам

Следует также сказать, что этот же подход рекомендуется использовать и для должности начальника отдела закупок. Как руководитель он отвечает за результаты работы всех своих подчиненных, поэтому критерии оценки будут те же самые, но примененные к результату всего отдела в целом (табл. 1.6). Также они могут быть дополнены критериями, оценивающими его управленческие навыки. Например:

✓ соблюдение бюджета закупок;

✓ своевременное предоставление утвержденных отчетов по установленным формам;

✓ отсутствие замечаний по работе подчиненных ему сотрудников со стороны руководства;

✓ отсутствие негативных оценок своей работы со стороны руководства;

✓ отсутствие обоснованных претензий со стороны других структурных подразделений.

Таблица 1.6. Пример расчета заработной платы руководителя отдела закупок

Важно: в данной таблице все проценты приведены в качестве примеров. У вас могут быть другие цифры, отражающие вашу специфику.

Итоги главы 1

Закупки выступают как один из самых важных факторов сохранения и умножения прибыли компании, поэтому и работа службы должна быть организована так, чтобы выполнять задачу умножения прибыли, а не быть «затратным» подразделением. Доверив специалисту управление ассортиментом и товарными потоками, руководство должно дать ему

и необходимые полномочия, и зоны ответственности, что найдет отражение в прописанных должностных инструкциях и в системе мотивации закупщика.

Именно закупки являются главным источником информации о товаре, именно менеджеры по закупке принимают решение о том, будет сегодня магазин торговать товаром или этот товар окажется не нужным покупателям. Вне зависимости от внешних причин (брак при транспортировке, опоздание машины, несговорчивый поставщик) работа закупок влияет на успешность (или неуспешность) компании на рынке, поэтому и требования к квалификации высокие. И система мотивации должна отражать степень самостоятельности закупщика в принятии решений – в конечном итоге это мерило доверия руководства к специалисту, который распоряжается деньгами компании.

Глава 2

Процесс закупки день за днем

Итак, рассмотрим процесс закупки товара, что называется, day-to-day, «день за днем». С чего начинать и какие именно инструменты нужно использовать, чтобы компания получила нужный товар в нужное время в нужном месте и по правильным ценам? Поскольку процесс закупки всегда цикличен, то можно говорить о некоем алгоритме, т. е. заданной схеме работы, которой придерживается специалист по закупкам, ведя текущую деятельность день за днем.

Как правило, порядок закупки следующий (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Типовой порядок процесса закупки

Схематично типовой порядок закупочного процесса можно представить в виде следующего алгоритма (рис. 2.2). Суть процесса закупки в том, что это цикличные, повторяющиеся шаги. Но каждый этап требует не механического действия, а контроля со стороны закупщика и принятия ежедневных решений.

На некоторых этапах закупки необходимо использовать свои инструменты. Каждый из этих инструментов будем рассматривать в ходе приложения их к процессу закупки.

Рассмотрим каждый шаг подробно.

Рис. 2.2. Алгоритм закупочного процесса

Шаг 1. Нужный товар

Определение потребности в товаре

Напомним главную цель закупочной деятельности – купить тот товар, который можно будет продать. Мы начинаем поставку товара, потому что нашим покупателям этот товар нужен, а не потому, что нам его выгодно предложили, поэтому любая поставка должна начинаться с выявления потребности.

Потребность может быть первичная и повторная.

Первичная потребность

То есть этот товар (категория или товарная позиция) в настоящий момент отсутствует в ассортиментной матрице. Но поступает заявка от отдела маркетинга или от отдела продаж, или принято решение на уровне руководства о развитии нового направления. Для закупщика это является сигналом к поиску требуемого товара.

Инструмент: запрос о вводе нового товара в ассортимент.

1. Запрос на товар

Важно учесть: заявка на новый товар или категорию должна быть оформлена в письменном виде с указанием основных характеристик (ценовой диапазон, примерное количество товара к первой поставке, примерный план продаж или динамика продаж в месяц, важные характеристики (свойства, влияющие на продажу) товара, требования к упаковке и т. д.). Сам закупщик не является исследователем спроса, но его работа – найти товар, максимально отвечающий потребностям компании.

Ниже приведен образец документа, на основании которого закупщик начинает поиск товара (рис. 2.3).

Важно: закупщик не должен принимать устные запросы от своих коллег. Это обусловлено несколькими причинами. Как минимум запрос может быть неправильно понят или неправильно сформулирован. С кого спрашивать в случае попадания этого товара в неликвиды? Как максимум то подразделение, которое инициировало процесс закупки нового товара, завизировав этот документ, берет на себя ответственность за то, что запрашиваемый товар действительно нужен компании и будет продан при условии соблюдения указанных закупочных условий. Грубо говоря, бланк запроса на поставку нового товара – это договор между отделом закупки и отделом продаж.

Рис. 2.3. Образец запроса на поставку товара

Запрос должен быть завизирован категорийным менеджером (или начальником отдела закупок), которому подчиняется собственно менеджер по закупкам.